"狠角色" 东风日产自主品牌启辰诞生始末

　　异于其他合资公司的自主品牌，东风日产启辰品牌有着不一样的商业模式。

　　2010年6月中旬的一天，东风日产乘用车公司广州花都本部，面色凝重的任勇紧急召开中层干部会议。导火线源自南方某媒体一篇名为《东风日产将推出自主新车》的报道。

　　报道称，“东风日产筹划在合资框架下打造自主品牌，首款车型源自骐达平台……对于打造自主品牌的想法，中日双方口径不一，隐藏的是背后的一场博弈。”

　　任勇对这个被东风日产称为“一级机密”的消息被曝光感到吃惊。会议上，他再次重申：关于自主品牌事宜，公司各个部门一定要严守机密，品牌正式发布前，绝对不能对外透露半个字。”

　　几天后，厦门五缘湾湿地公园，玛驰试驾活动在此举行。一身休闲着装的东风日产乘用车副总经理任勇在接受《汽车商业评论》专访时，面对记者“打造合资企业的自主品牌”话题，一向慎言的他仍未松口：“自主品牌？还没有……”

　　在任勇嘴里，秘密一直被坚守到最后一刻。

　　2010年9月8日，中国大饭店，一场由筑•梦想、铸•辉煌和启•光芒三个独立篇章组成的演出后，随着任勇携东风日产新创自主品牌启辰的核心团队——“七剑客”在战鼓声中登场，一个被尘封2年的秘密终于揭开。

　　作为团队的灵魂人物，47岁的任勇当以怎样的心情来面对这一刻？

　　《汽车商业评论》关注到的一个细节是，启辰品牌发布会现场，包括舞台造型和背景，处处充盈着格瓦拉元素——一如古巴那位堂•吉诃德式的革命领袖切•格瓦拉：有梦想，有坚守，有信仰，有激情，还有革命浪漫主义情怀。

　　喜欢切•格瓦拉的任勇激情与梦想并存。“我们希望呈献给市场的是一个能够充分满足中国市场需求，兼具合资车品质和国产车价格的全新产品序列。”他信心满满地说，“我们不仅有赢的精神，也具备赢的模式和赢的能力。”

　　这种“赢的模式”才是真正的秘密。《汽车商业评论》认为，东风日产启辰能够成为合资公司自主品牌的狠角色，离不开这种独树一帜的商业模式。那么，它是什么？从何而来？又去向何方？

　　空白地带

　　LOGO以蓝色为背景，意为深邃的梦想；以5颗五角星为核心，寓和谐祥瑞之意；如启明星般开启每天早晨的第一道光芒——启辰（英文名Venucia，源于希腊文）这个品牌名其实大有匠心。一种说法是，在启辰品牌的LOGO设计和VI导入上，任勇展露了他在美术方面鲜为人知的才华。

　　我们已经知道，从诞生之日起，东风日产就赋予了启辰独特的命运：“她承载了我们对每一个顾客美好汽车生活的祝愿，也代表了我们作为中国汽车人的使命和责任，我们更希望她开启一条中国汽车产业振兴的路径（任勇语）”。

　　9月8日的启辰品牌发布会上，任勇演讲的另一句话——“因时而动，顺势而为”足以让所有东风日产人感奋。对此，黄凯峰有着较深刻的体会。40岁的黄是东风日产乘用车商品规划部副部长。根据商品企划部的组织架构：总部长是日方派驻员，副部长由中日双方各派一员，黄相当于该部门的中方负责人。

　　戴着眼镜、长相斯文的黄有着一张相对简单的履历表：1990年毕业于西安电子科技大学信息及信号处理专业，同年进入东风汽车电子电器设计开发部，13年后升任东风日产乘用车技术中心电子电装设计开发部科长、副部长，从2009年起负责东风日产商品规划至今。

　　商品企划部往往被业界形容为“消费者的代言人”。他们的工作，简言之，就是预测未来——首先挖掘消费者的未来需求和汽车产品发展趋势，其次把这些认知和需求转化为研发技术部门能理解的技术性语言。

　　2009年年底，黄凯峰接到一项新任务：负责启辰品牌产品线的规划和第一款概念车的开发。“起初，启辰这条线被纳入商品企划部统一管理，后因牵涉的精力和投入的人力越来越多，从2010年4月起开始独立运行。”2010年1月14日下午，黄在花都基地向《汽车商业评论》回忆。

　　正是从那时起，黄又增加了一个新头衔——启辰品牌商品规划负责人。在他之下，还设有3个担当（相当于企划师）。截至目前，已有近30人加盟其中——这些人无一例外全是中国人。同时，他还透露，将在广州车展上亮相的启辰概念车的模型制作已接近尾声。

　　启辰来得正是时候。大约两年前，一项针对二三级市场的专项调查悄然启动，东风日产负责市场调查的几十个人被分派到全国各地，他们走街串巷，四处询问。一个月后，这些被派出去的调查人员带回来两个截然不同的消息：

　　目前市场上的有些汽车产品，价格上有优势，但在品质和功能上不能让消费者彻底满意；反之，一些高性能高品质的产品，往往在价格上又不能进入消费者的购买门槛。

　　“汽车市场还有大量空白地带。”任勇的观点是，这些空白地带恰恰就是东风日产的机会，更重要的是，东风日产有能力把这个机会变成现实。

　　黄凯峰看到这个调研结果时显得很兴奋。“我们这些做企划的，先不看车，看什么？看消费者的需求。”他解释说，比如他（消费者）需要多大的车？两厢还是三厢？什么配置？通过对客户的需求进行梳理，再将结果与这个市场上畅销的车型（包括合资品牌和自主品牌）进行横向对比，再规划我们要做的车的具体参数。

　　他的思路在一层层推进：东风日产产品线总归有覆盖不到的地方——因为一个品牌不可能把触角伸向所有区隔，那么，在东风日产还没有进入的区隔的产品是什么样的？“比国民的普遍需求高一点，而不是超越需求太多。在所在的区隔市场里，品质一定是最好的”。

　　如此，所谓“这个市场值不值得进入”的问题就变成了一个伪命题，根本的问题在于，进入后的机会和风险谁更占上风？

　　这个问题或许早有答案。东风日产当然还可以做另外一种选择，比如它继续沿用一个日产品牌，到市场上去跟合资品牌和自主品牌打拼，但问题同样突出：一方面，像日产这种全球化企业，对品牌元素的一致性要求相当高，倘若再开发一个追求“技术的日产”品牌，弄不好就会与原来的日产品牌相互竞争。

　　另一方面，作为日产品牌的全球化车型，它不但在中国销售，也在其他国家销售，当中国市场需求出现差异化——事实上这种几率相当高，这就需要东风日产的商企部门不断地跟日产商企部门去“打和”（研讨之意），这个决策流程就会变得冗长而复杂，让人不胜其烦。

　　这样的例子并不是没有发生过。比如为奇骏产品匹配的导航系统，国内标准显示屏一般为6.5寸～7寸，由于消费习惯使然，日本可能只需要4寸～5寸即可。“两种消费习惯，你究竟以谁为标准？”黄凯峰问。在跟日产方不断打和的过程中，也许会因为种种原因，如全球性开发或者成本问题，而无法满足中国消费者的需求。

　　但同样的问题不会出现在启辰品牌上。“我想把车做成什么样子，想要什么配置，完全由东风日产说了算。”至于这个项目要花多少钱，需要多少投资，作为股东方，日产只需要最后审查投资收益。黄像是对别人说，又像是对自己说，“这就是启辰品牌和日产品牌最大的区别”。