面对汽车业的众多传言，面对汽车业及相关的“浮躁症”，我们必须拨开重重迷雾，换个思路重新审视中国汽车业，摒弃“浮躁”耐住寂寞，积极主动应对未来竞争的挑战，才能使中国汽车业驶上正路。
竺延风：“中国汽车业需要耐得住寂寞的一代”
对于中国汽车业的前景，有人悲观，也有人很乐观。有识之士则认为，我们既不能悲观，也不能盲目乐观。一汽集团总经理竺延风说：“我们既要有自信，同时我们也要耐住寂寞二十年，这不是瞎说，真的要艰苦奋斗。作为我们这一代，我们可能是要耐住寂寞去改革的人，我们是要培养更多的适应国际化的人才，我们就是老老实实地干。”
有人认为我们能够很快赶超国际水平，其实根本超不了。国外大公司的年销量已五六百万辆，而我国最大的企业－－一汽集团目前一年的产销量才４０多万辆，没法超越国外大集团。现代公司一年出口占到４６％。我国也没法跨越。另外，作为中国的企业，观念、素质、还有成本结构，都没法与国际相比。比如说，国外企业的成本结构非常合理，变动成本占４０％，我国企业的变动成本就要占到７０％。
对此，我们不能非要去刻意地包装它，公众非常清楚，整个用户群体也非常清楚。如何改变整个体系落后的状况？需要的是学习，而这种学习，如果说没有一个好的基础，想实现跨越式进步，是没有基础的跨越，或者很容易走到畸形或浮夸上去。
东风公司集团苗圩认为，虽然东风在国内行业处于三强地位，但参与国际竞争的能力还比较弱。不仅在规模实力、经营质量、研发、营销上存在差距，而且在技术力量、研发水平、技术投入、营销观念、营销管理等方面都有较大差距。他说：“以我们目前的规模和实力，还无法与跨国公司相抗衡，只有顺应经济一体化的世界潮流，通过国际战略合作，先取得生存的资格，在合作的过程中，再逐步学习、培育自己的核心能力，才能最终达到自主发展的目的。”
不可比的不去比，能赶上的快赶上。竺延风认为，从我国汽车的发展历史和发展规模来看，都无法与国际水平相比，需要沉住气，扎扎实实地做一些工作。甘甘心心地耐得住寂寞，老老实实地回去打基础，要把自己的企业，通过十年、二十年，可能还要再长一点的时间，埋头苦干，把基础打好。但是在国际化的过程中，管理是可以与国际接轨的，我们的管理可以做到更好。与此同时，要研究中国的市场。用一句话就是，在观念、管理、素质、成本与资本结构上与国际接轨，在技术、产品、资金上与已经国际化的中国市场相适应。
一个企业，是很难被别人打倒的，只有自己能把自己打倒。也就是说，产品比人家落后，资金没有别人强，没关系，但你的观念不能落后。同时，你的管理也不落后，人家一件事一天干完，你也要一天完成，人家是这个管理模式，你也要有这个管理模式。产品水平，资金不行，没关系，关键是你的人员素质不落后。
竺延风进一步解释说：“衣服旧些，但一定要干净利索；两个人在市场上，一个人口袋里装１０元，一个人口袋里装着１万元，装１０元的不能因为钱少就说几十年前的老话，与装１万元的人一样，要说现代话，说流行话。”
安德武：从“卖汽车”转向“卖服务”
服务贸易是中国汽车业最薄弱的环节，正因如此，也被中外业界公认为一块“肥肉”。专家认为能否建立起具有国际竞争力的销售服务体系，是决定我国汽车工业今后发展的关键。上汽集团在“入世”前率先行动，与德国大众、上海大众合资成立了新销售公司，开创了外资介入中国生产资料服务贸易领域的先河。东风汽车公司与台湾裕隆集团签署合资协议，从事汽车销售、租赁、信贷及旧车交易和延伸服务等。有消息说，外国企业也在与一汽集团进行这方面的洽谈和协商。
那么究竟是什么动力促使我国汽车业做出这些选择呢？专家认为，２０世纪９０年代以来，各跨国汽车公司围绕着客户进行的营销管理创新呈现出三大趋势，国内企业正在着手学习和借鉴。
首先，以企业为中心的销售战略开始转向以用户为中心的营销模式。过去，企业在进行营销设计与市场开拓时，往往以相关企业为中心，现在更多的汽车公司将用户上升为企业营销关系中的重要环节，用户满意高于一切，一些跨国公司较早提出并建立了客户关系管理中心，其中丰田公司提出了关怀式的服务理念。
其次，整体运作式的战略逐渐向模块组合式的营销战略转化。一些跨国公司纷纷依据品牌将营销活动和组织机制分解为若干可供组合的模块，针对不同群体建立不同分销渠道，为客户提供个性化服务。像大众公司除大众、奥迪、西亚特和斯柯达４个主要品牌外，１９９８年来又陆续收购了本特利、罗尔斯－罗易斯、兰博基尼和布卡提４个品牌，使得公司近年来的经营业绩不断提高。
第三，汽车产业价值链正向服务延伸。目前，汽车销售利润在整个产业链利润构成中仅占２０％，零部件供应占２０％，而５０％到６０％利润则是由服务环节产生的，包括维修、保养、检测、救援等。通用公司的资料表明，以融资方式销售汽车的比例，美国为８０％到８５％、德国为７１％、印度为６０％到７０％。在国外，汽车消费信贷主要由专业的汽车金融服务公司来做，这些公司多为汽车公司的全资子公司，主要承担为母公司销售产品的任务。福特汽车金融专业公司不仅有资产规模大、服务规范、法律保障完备的特点，而且服务范围广，其服务内容远远超过单纯为用户提供购车贷款；而且，它不仅仅为福特汽车旗下的８个品牌的汽车进行融通资金的服务，同时也为其他品牌的汽车进行融资服务。福特用一套独特的全球联网电脑设备，对用户单纯或个人的信用进行评估，确定等级，其良好的性能吸引了许多著名汽车销售商租用这个系统为汽车消费者提供金融服务。
从“卖汽车”到“卖服务”，我国汽车行业面临的最大挑战来自经营理念上的冲击，中外汽车业可能有一场“网络之争”。一汽集团副总经理安德武提出，从今年起要做大做强经销商。他介绍说，１０年前，只要卖车就能赚钱，现在已经不行了。如果企业的营销行为还仅仅是把大部分精力用在向厂家公关上，而不是为用户提供最好的服务，那么在价值开发上也只能处于初级阶段。他认为国内企业面对竞争必须迅速调整心态，树立“用户第一”的观念，并在行动上落到实处。公司全体职工开展“四个Ｗ”活动，即“用户是谁，用户要什么，我为用户做什么，我还能做什么”，也就是一切围绕用户转。
随之而来的是汽车业将与金融保险业“亲密接触”，目前汽车销售信贷规模日益扩大，最近，汽车销售又与保险业结盟。４月中旬，一汽轿车销售有限公司与中国太平洋保险公司在北京正式签约，开展轿车的用户保险、维修代理、网络互通、资源共享、备件信息以及分期付款购车履约保证保险等合作项目。一汽轿车公司总经理张磊说，一汽轿车将运用其销售服务网络的优势，太平洋保险将运用其保险网络优势，共同建立轿车售前、售中、售后过程中的保险服务体系，拓宽服务领域，构架多方位服务新格局。
中国汽车企业应主动培育未来市场竞争的三大要素
汽车业竞争的核心要素是什么？有“规模论”、“技术论”和“资本论”等多种学说，但比较集中的观点是“规模论”。如今，我们要重新审视这些理论，不难发现，这些大多是静态的理论，而且主要是对历史分析得出的结论。现在有人则提出，现在主要的问题是要理解未来市场竞争的要素是什么？这样才能真正找到我们追赶的目标。
过去的竞争是靠扩大规模，然后搞市场垄断，而这种垄断的层次，是靠单纯的规模来达到的。现在则变了，平台战略、全球采购、模块化供货方式已成趋势，未来市场竞争将主要取决于三大要素。第一，靠“体系能力”，竞争是靠“平台”与“体系”的综合能力。这个平台与过去的产量不一样了，说的是开发平台，采购平台等等。开发平台则包括技术水平、开发能力。采购平台是对资源的利用和控制，这就不简单了，这里面有技术的问题，有资源组合、配置的问题，很复杂。销售也并不像在超市上卖东西，等着人家来买。要想实现这一“平台”的建设，就要有一个体系来保证。采购体系、销售体系以及物流体系都是体系中的部分。也就是说，竞争不是靠规模的一味扩大，关键是靠对社会资源的综合控制，然后把这种资源组合起来。第二靠“品牌效应”。而我国汽车业长期以来品牌意识淡漠，轿车品牌基本上以外国品牌为主。第三靠“标准垄断”。标准是在不断提高的。谁制造标准，谁引领潮流，谁就占有市场。
这给我国汽车业提出了新的课题，必须正视未来竞争的趋势，并且从现在起主动培育这三大要素，否则我们就难以把握好汽车业前进的方向盘。
首先就要培育企业的体系能力。这个体系包括，规划体系，采购体系，销售体系，研发体系，金融支持体系，物流体系等等。这些体系的科学建立是十分必要的。
其次，注意培育品牌或者说中国市场能够接受的品牌。一汽现在正在培育和扩大系列产品。现在一汽合资的是两个品牌：“奥迪”和“大众”，自己有两个品牌：“红旗”和“解放”，现在正在品牌系列化上做文章。
再次，目前应研究与中国市场相适应的、追求不断进步的标准，而不是简单的某种高技术标准。比如说，现在中国整个汽车工业处在一个１００的水平上，世界汽车业的标准处在２００的位置上。那么，我们的标准制定要一点一点来，先１２０再１４０再１６０，不要一下子就定那么高，要一下定到２００，我们的体系就满足不了要求。但是又不能不进步，所以要“小步快跑”。
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