| 东风要做真正的强者 |
2000年1月8日，东风汽车公司在深圳召开了2000年营销工作会议。总经理苗圩面对来自全国的近千名经销商发出了肺腑之言：“如果到年底东风公司不能实现扭亏为盈的目标，我将引咎辞职。”
当时的东风公司内部机制正在理顺，整个营销网络还非常混乱，苗圩的一番话真让在场的人为他捏了一把汗，但是同时也让全国的经销商对东风坚定了信心。到了年底，东风公司不仅实现了扭亏为盈的目标，并且步入了健康发展的轨道。
请看以下数字：
1999年，东风汽车公司生产汽车205732辆，销售206070辆，实现销售收入247亿元；
2000年，东风汽车公司实现整体扭亏，全年产车21．09万辆，销售22万辆，实现销售收入325亿元，实现利润7．5亿元；
2001年，东风汽车公司效益大幅度增长，主要经济指标创下历史最好水平：预计销售26．78万辆，实现销售收入450亿元，实现利润25亿元左右。
东风对内不仅理顺了企业经营机制，同时对外展开了广泛的合作：发动机与美国康明斯、日本本田及日产合作；轿车与法国标致雪铁龙、日产、韩国起亚合作；商用车与雷诺－日产合作；在汽车营销领域，东风又和台湾裕隆合资，建立适合中国市场的营销服务网络……东风三年迈出三大步，东风真的要剑出武当了。
●本报记者李苗苗北京报道记者从1998年起参加了东风汽车公司的4次商务工作会议，今年12月22日在北京人民大会堂召开的2002年商务会议给我留下的印象最为深刻。这次会议展示了东风公司谋求长足发展的雄心壮志。会上，记者专访了总经理苗圩。
记者：我至今还清楚地记得您在去年1月的深圳会议上所发的誓言：不实现扭亏为盈目标，您就引咎辞职。
苗圩：当时我确实就是这么想的，我没有任何退路，我必须实现目标，东风公司必须成功。
记者：今年以来，东风公司取得了长足的发展，您认为有哪些主要的标志？
苗圩：东风公司已经走出了发展的基础阶段，以新的姿态迈向了新的时期。一年来，东风公司全体干部职工抓住机遇，乘势而上，努力巩固改革调整的成果，加速做强做大的目标，以提升自己国际竞争力为核心的跨越已经展开，实现了一系列新的发展目标，实现了“十五”计划的良好开局，其标志有三：
标志一：生产经营呈现强劲的上升势头，主要经营指标全年超额完成预定目标，并全面刷新东风公司32年来的历史记录;经营质量也有所提高，截至11月底，累计生产汽车24万辆，比去年同比增长14．13％，累计销售汽车24．4万辆，比去年同比增长25．36％,库存量也下降到历史最低水平;到11月末东风完成销售收入416亿元，比去年同比增长34％;11月末东风实现利润24．03亿元，比去年同比增长165．52％。而东风公司历史最好水平，即1993年，当年实现产销22万辆，销售收入为200亿元，利润是14．96亿元。总体来看，今年利润的增幅大于销售收入的增幅、销售收入的增幅大于销售量的增幅、销量的增幅大于产量的增幅。
标志二：东风在市场竞争中的地位呈现积极性的转变，去年，东风的产销量增长幅度低于竞争对手的增长幅度，低于行业的平均增长幅度，而今年在这方面有了很大改观。东风的产销量增长幅度不但大于全国汽车行业的平均增长幅度，也高于竞争对手的增长幅度，到11月末，东风的市场占有率比去年提高了1个百分点。取得这些成果，一方面是近年来东风公司在大家的支持下，大力整顿营销秩序，出台了一系列双赢营销政策；另一方面是公司针对市场不断调整产品结构，使产品优势不断得到体现。
今年，国家的宏观政策如西部开发和加强基础设施建设等对东风和其他汽车企业的影响是相同的，但有三个政策对东风的影响是不一样的，一是今年油价上涨，使东风特别是康明斯低油耗柴油机的销售量大幅上升，去年康明斯柴油机已经呈现出好的上升势头，去年的产销量是5．6万台,今年增长到8．2万台；二是5月1日的限载政策的影响，当然，由于东风调整比较晚，所以，受到的影响比竞争对手小；三是东风从11月1日起，从生产线开下的每一辆车都达到了国家43项强制性标准的要求，特别是达到了尾气排放要求，即相当于欧洲Ⅰ号标准的排放要求。有人问，有些企业都达到欧Ⅱ、欧Ⅲ，甚至欧Ⅳ标准了，而东风才达到欧Ⅰ标准，这是怎么回事呢？事实上，有些企业所谓的达到欧Ⅱ、欧Ⅲ标准，是指在实验室的样车，而东风是在生产线上的每一辆车，这是两个概念，为实现此目标，东风投入了几千万元，花了2年多的时间。
另外，东风公司根据市场的情况，推出了一系列高技术含量和高附加值的产品，如风神2号自5月份投厂以后，当年实现了1．8万辆的产销量；还有风神的MPV、柳汽推出的风行MPV、富康的三厢车等，特别是重型卡车，一直保持在150％左右的销售增长率，另外还有皮卡车，这些新产品在市场竞争中，给东风的经销商和企业本身都带来了新的机遇，目前东风公司的新产品已经占到整个产品销售量的90％以上。重型车到11月末销售增长150％，市场占有率较去年同比增长9．68％，缩小了与竞争对手的差距。轻型车在行业出现负增长的情况下，东风仍保持正增长；大客车的销售量与去年同比增长了144．23％，市场占有率位居行业第1位；中型客车的销售量比去年同比增长90．31％，位居行业第2位；轻型客车比去年同比增长了4．2％，轿车的产销量增幅高于行业的增幅13．2个百分点，特别是风神轿车以良好的性价比在市场竞争中表现突出。
标志三：公司各项新事业全面启动，“十五”战略展开进展良好。经过一段时间的改革调整，取得了扭亏增盈的决战胜利以后，东风的步伐一刻也没有停留，把目光放在了做强做大、提升国企竞争能力的目标上，在2001年取得了以下几方面的阶段性成果：
第一、着眼于全面提升东风公司国际竞争力的国际战略重组，得到了国家有关部门的充分肯定，具体的方案有望在明年1季度展开并转入具体实施阶段。
第二、为抢占未来的发展制高点，由东风公司和华中理工大学、华中科技大学、武汉理工大学、武汉高新技术投资公司等共同投资组建的东风电动车辆股份有限公司在今年8月份宣告成立，标志着在电动车的试验和产业化方面，东风迈出了坚实的一步。
第三、11月6日在国内首家采用AST模式组建的武汉东浦信息技术有限公司成立，公司将致力于把传统的工业企业进行信息化改造，提升整个东风公司的管理水平，拓展信息产业的发展方向，在人员管理、销售、采购、售后服务等方面实现电子信息化管理。
第四、11月15日，东风与法国标致雪铁龙PSA集团正式签署了共同面向21世纪参与国际大循环的技术共享平台的思路，东风与雪铁龙公司的合作将进入新的发展阶段，即：一、全面地提升合作的公司，从过去东风跟雪铁龙的合作提升到跟其他公司的合作，包括标致和雪铁龙。标致雪铁龙目前是世界上第6大、欧州第2大汽车公司，而且近年来与大众公司的差距在逐步缩小，如3年来，其在全世界的市场占有率提高了3个百分点，为14％，而大众基本未变，为17％；二、引进标致的产品，标致和雪铁龙是共用1个平台的两个系列的产品，在推出方式和竞争方式上交错进行;三、增加注册资金，神龙去年通过债转股，从过去25．89亿元增加到60亿元，明年将达到70亿元;四、建立3家公司，一家工业公司，两家贸易公司，工业公司即神龙公司，两家品牌专营公司，一家销售标致品牌，一家销售雪铁龙品牌，这两家公司除了销售在中国生产的标致和雪铁龙车型外，还将承担不适合在中国生产的标致和雪铁龙进口车型的销售。
第五、12月21日，东风与台湾裕隆公司经过近2年的谈判后，共同组建了东风裕隆汽车销售公司，东风希望通过与裕隆的合作提升整个企业的营销理念和模式，以适应中国入世后东风所面临的国际竞争。
第六、在资本市场，东风公司的两家上市公司保持了良好的发展势头，东风汽车和东风科技继续保持了上佳的表现，其中东风汽车的优良经营业绩、规范的运作成为沪市最优秀的3家上市公司之一。
记者：下一步东风公司又有什么新的打算？
苗圩：东风在内部体制和机制改革方面也取得了一系列进展，为下一步的深化改革和调整做好了准备。当然，面对所取得的成就，东风人也清醒地看到，这些成果只表明东风有了良好的开端，面临新世纪的挑战，东风还任重道远，特别是全球经济一体化已经深刻地影响到国际和国内，特别是中国入世后，国内汽车工业将直接面对国际汽车强手的挑战，因此，必须改变过去多年形成的思维定势，要以新的观念来应对新的情况，化不利为有利，化挑战为机遇。一方面，利用进口配额政策，减少整车进口，加大零部件进口；另一方面，通过与国际大企业的合作，增强自身的竞争能力。东风公司将以做强、做大为首要目标，争取用一个5年计划或稍长一点时间把东风公司的综合实力提升到国内前2位，形成参与国际竞争的能力，下一步的发展将根据新世纪世界汽车工业发展的新特点和东风自身的比较优势，在努力提高开发能力的同时，迅速全面地提升东风的营销能力，在下一步的发展战略中，东风将把研发和营销作为核心竞争力的因素之一。
记者：您认为什么是东风公司的核心竞争力？
苗圩：什么是核心竞争力，简单地说核心竞争力应该是别人看到后短期内学不会的。降价不是核心竞争力，不同的企业的核心竞争力可能是技术、管理、营销或服务，东风下一步要形成研发和营销方面的核心竞争力，其中营销和服务网络更重要，因为对于一个进入中国的外国公司来说，可以在2至3年内建立起一个研发中心，但要形成一个覆盖全国的营销服务网则要困难得多。东风的目标是要在营销和服务方面赶超海尔，力争做汽车行业的“海尔”。
记者：2002年东风公司的营销工作具体有什么目标？
苗圩：2002年的营销工作包括四方面。第一、不断地完善和推行“公平、公开、公正、稳定、双赢的商务政策，既保证企业的利益，又要让经销商盈利，达到双赢的目的。第二、致力于营销模式的创新，确保销售和服务齐头并进，着力提升东风公司在营销上的核心竞争力。在新的一年里，将采取新的营销模式：一是与裕隆合作组建的营销公司，包括销售公司、旧车置换公司、保险代理公司、融资公司、信息公司等，将在广东、海南、山东进行试点，在这3个省采取新的营销模式，引进台湾裕隆的成熟做法，结合中国的实际情况进行改造、嫁接的同时，在模式上又采取了3种不同的方式：载重车采取区域性销售管理的方式；股份公司实行买断式、区域封闭式的代理制；风神轿车是在空白地区发展营销点。在3个地区试点成功后再逐步推广。二是在销售和售后服务领域在集团的资源共享上进行重组，首先从售后服务方面入手，把载重车公司、股份公司，柳汽、杭汽、东风日产柴等所属的售后服务网点进行重组，弥补空白点，整合重复网点，使整个服务网络进一步完善。三是用现代化的手段来改造东风的产品和服务，如利用现代化的通讯设施建立24小时服务中心，为用户排忧解难。第三、牢固树立以客户为中心的营销理念。如为购车客户代办银行按揭；利用东风的信誉建立一支旧车评估队伍,为二手车消费者服务等。第四、共同塑造东风公司良好的品牌形象。品牌营销是当今比较流行的模式，经过多年的努力，东风品牌已成为国内最著名的品牌之一，这个成果是来之不易的，这是东风几代人的共同努力和维护的结果，也是全体经销商和维修站大力支持的结果，这一成果需要大家的共同维护，并要进一步努力提升东风的品牌形象，在统一经营思想、规范经营行为、提高产品质量、提高服务质量、自觉抵制假冒伪劣产品方面共同维护和提升东风的品牌形象。另外，明年东风公司要在全国推行CI企业形象系统，目前CI的导入已完成第一阶段的成果。同时，要加强经销商和服务站人员的培训，改变过去书本式的培训，增加实际案例的分析，在这方面要学习海尔，力争在服务领域赶超海尔。
中国商报·汽车导报
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