最近，参加中央电视台《对话》节目的前期制作，并有机会与戈恩短暂对话。“降低成本、收复失地”，是１９９９年卡洛斯·戈恩上任日产ＣＥＯ后制定的“日产复活计划”中的主要宗旨。戈恩给自己掌控下的日产订立了三个复兴目标：一是在２０００财年扭亏为盈；二是２００２财年令营业利润达到或超过销售额的４．５％；三是２００２财年将汽车事业净负债降至７０００亿日元以下。经过一年的努力，连续亏损９年的日产汽车公司宣布实现了复兴计划ＮＲＰ的第一个目标，在２０００年度实现３３１１亿日元的纯利润，公司利润率达到了７．９％，汽车事业有利息债务下降了４１．４亿美元，比ＮＲＰ承诺的目标下降了３４．８亿美元。戈恩因此成为日本国内最受尊敬的成功人士代表。在日本长期经济低迷中，复兴的日产代表着“乐观主义”的珍贵象征。戈恩在２００２年推出更加雄心勃勃的日产“１８０规划”，即今后３年时间，至少投入２８个新车型，到２００４年度末，销售量增加１００万台，同时继续致力于降低成本，使综合销售营业利润率达到８％，汽车事业相关有利息债务消失为“０”。

　　节目策划人有一个创意，就是把戈恩的“日产复兴计划”形象化为四张牌，这四张牌是：远景、产品、成本、改革。但是策划人对产品这张牌有所顾忌，因为电视台对广告问题特别敏感，怕戈恩在节目中宣传自己的具体产品，另外他认为这张牌没有鲜明的特色。最后的脚本策划人改成三张牌：远景、成本、改革。这三张牌真的做成了Ａ４大小的三张模拟纸牌，出现在拍摄场地的桌子上。

　　在节目制作中出现了戏剧性的一幕。主持人把三张牌交给戈恩，让他按重要性排序。戈恩毫不犹豫拿起了“远景”，这是策划人意料之中的。戈恩认为，他到日产的时候，日产公司就象一艘着火的大船，而且是一艘不知道向哪里开的船，因此必须首先要制定明确的战略目标，摆正日产的船头。随后，戈恩把三张牌翻来覆去，他说还少一张牌：产品。戈恩没有讲具体的产品，而是讲了产品开发的重要性，因为一个企业的盈利最终要靠畅销的产品，没有新的产品，日产是无法走出困境的。在当时日产非常困难的情况下，戈恩仍然拿出数千亿日元用于开发新产品。

　　其实，所谓的四张牌，不过是众所周知的招数，几乎每一个力挽狂澜的企业家，打出的都是这四张牌，而且必见奇效，日产公司的高层也不是不知道，但是可能是下不了手，特别像裁人卖厂这样的恶事，戈恩是一个外来人，大刀阔斧，也受到很大的阻力，日本人甚至称其为“邪恶的洋鬼子”。在中国，国企改革的药方也应该是那四味药，问题是开药的人怕药效太猛，喝药的人怕苦，因此问题永远解决不了。

　　我在现场与戈恩对话时，提出一个看法，“戈恩先生，除了四张牌之外，其实您还有第五张牌，一张王牌，就是快。您曾经说过，您在日产没有什么特别的做法，不过是把理所当然的事情做得更快更好。正像两个人决斗，枪都会打，但是胜利的是出枪最快的那个人。”戈恩表示同意。当然这不是我的看法，而是戈恩自己的看法。如果说戈恩有什么秘技，也就是一个快字吧。