到目前为止，帕拉丁还只能算是“小众车型”。可是，在它上市短短的时间里就取得了不俗的销售业绩，不得不让人刮目相看。郑州日产主管销售的冯兴亚副总经理道出了他在营销工作中的一些心得体会。

　　适合的就是最好的

　　访郑州日产汽车有限公司副总经理冯兴亚

　　在一年前，说起郑州日产，人们的印象可能还只是一个生产皮卡的小企业。今年3月，当酝酿已久的帕拉丁横空出世时，不少人惊觉这个生产皮卡的“小企业”不容小觑。到10月份，帕拉丁的累计销量近8000辆，占据了国内同级别SUV销量第一的宝座，创下了单一品牌SUV的销售新纪录。这样的销售业绩为郑州日产提出的“打造国内SUV第一品牌”奠定了坚实的基础，也让人看到了郑州日产不俗的发展潜力。

　　良好销售业绩的取得很自然地让人想到了郑州日产的销售团队作出的努力，日前，郑州日产主管营销的副总经理冯兴亚接受了本报记者的专访，在轻松的氛围中，他向记者阐述了对营销工作独特的见解和体会。

　　帕拉丁很“争气”

　　在和郑州日产有关人士的接触中，他们对帕拉丁就像对自己的孩子一样，喜爱和信心溢于言表，冯兴亚当然也不例外。只是，对他这个销售老总来讲，可能又多了一份压力——自己的产品要得到客户的认同，销量是最好的证明。在冯兴亚和所有同事的共同努力下，帕拉丁这个“争气”的“孩子”终于没有让大家失望。在今年SUV市场一片混战的情况下，帕拉丁仍然一路领先。对于完成今年1万辆的销售目标，冯兴亚充满信心。

　　帕拉丁销售了近八个月的时间，冯兴亚对它的消费人群也做了一些分析。帕拉丁现在主要销售的地方还是一些消费理念比较超前的城市，比如北京、广州、上海、杭州等，但一些比较边远的地区，像西北、西南销得也不错。帕拉丁的消费者有三类人群，一类是因为道路条件需要不得不买越野车的人；一类是不再喜欢轿车，想换口味的人；第三类就是喜欢SUV，想通过SUV扩大自己的生活范围，带来生活变化，比较超前和时尚的人。帕拉丁消费群体的年龄在25岁到40岁之间，职业以老板和高级白领居多，文化程度普遍较高。从帕拉丁的销售情况来看，个人购车者的比例超过50％。总的来说，帕拉丁给人一种时尚的感觉，日产的品牌也是消费者选择购买它的原因。

　　最近一段时间，郑州日产和帕拉丁频频出现在大家的视线里。赞助达喀尔拉力赛，赞助节油大赛，郑州日产对帕拉丁的宣传好像又进入了一个新的阶段。“就像剥洋葱一样，一层一层，把帕拉丁完整地展示在大家面前。”冯兴亚这样说道。在前期宣传时，帕拉丁时尚的外观造型和驾驶的舒适性是首先呈现在客户面前的重点。其实帕拉丁还有很多优点，比如越野性、安全性、经济性等，对这些方面，大家了解得还不是很多。为了让大家对帕拉丁有更全面的了解，帕拉丁赞助了达喀尔拉力赛，这是国际上最高级别的越野赛事，可以验证帕拉丁的品质可靠性，体现它的越野性和安全性。在后期，郑州日产还要告诉大家，帕拉丁不单漂亮时尚，它的燃油经济性也超乎想像，是国内四缸SUV车型里燃油经济性最好的，和轿车相比，它的燃油指标也相差不大。这就是郑州日产赞助节油大赛的初衷。

　　在谈到明年的工作目标时，冯兴亚显得比较谨慎。因为整个SUV市场比较混乱，竞争也比较激烈,大家对SUV概念的理解还是比较模糊。

　　冯兴亚认为，郑州日产这几年的发展速度比较快和每年平均目标的确立有关，郑州日产不做冒进的目标。明年帕拉丁的销售目标不会低于1万台，但总体增长幅度也不会太大，主要是在网络建设和服务上加以改进。并且成立帕拉丁俱乐部，跟客户更加互动和贴近。

　　升级营销网络

　　和其他新车的销售网络相比，郑州日产帕拉丁有着自己的特殊之处。据冯兴亚介绍，帕拉丁的销售网络主要由三个部分组成：从以前销售皮卡的网络整合来一部分；帕拉丁上市以后扩建了一部分；还有一部分是尼桑统一的销售网络，也就是从以前销售日产阳光和蓝鸟的网络中挑选了一部分。现在，郑州日产单独的3S销售店有30多家，尼桑统一品牌销售店有40多家，还有80多个展厅形式的专卖店。

　　在冯总的介绍中，记者特别注意到了帕拉丁销售网络中包含了东风乘用车公司的销售网络。他解释道，郑州日产现在还是以自己的网络为主导，在一些需要补充和加强的方面吸收了一些尼桑统一网络的一部分资源，这实际上是整个尼桑网络的规划问题。在选择中，冯兴亚特别强调“适合”二字，因为帕拉丁的消费群体和阳光、蓝鸟的消费群体是不一样的，所以郑州日产对尼桑统一网络的经销商在能力上有一个自己的评价，从地域上也要看他们与帕拉丁现有的销售网络有没有重叠。只有符合标准和适合销售帕拉丁的经销商才能进入这个网络。而一旦进入，在资源分配和销售政策上都一视同仁，不分网络来源。

　　现在，有许多企业都在大力建设3S店、4S店，对于这点，冯兴亚却有着不同的看法。他分析道，帕拉丁的消费群体一部分集中在大中型城市里，还有一部分人群是因为道路路况的需要购买帕拉丁，他们可能居住在比较偏远的地方。这两类人群都要兼顾的话，在网络布局上就不能一味追求高精尖，还要有一些实际上的销售型网络覆盖到县、地一级。冯兴亚以西部城市成都为例,在网络布局上既兼顾成都市的消费群体，又考虑到周边地区较差的路况。“我们在成都采用的就是在市中心设3S店和各个地级市的一般的销售店相结合的模式。”冯兴亚说，“我们认为一个城市里建两家3S店完全没有必要。因为3S店解决的是形象问题和售后维修服务问题，但是这些都是要付出成本的。为了顾客有一个好印象而付出这么大的经营成本，最后还是转嫁给消费者，还会影响价格竞争能力。所以既要解决形象和维修服务问题，又要使销售成本降到最低点。我比较主张的销售模式是一个集中3S店下的多家展厅，让经销商赚钱。3S店的投资仅限于能满足顾客的满意度，如果维修能力跟不上就要扩大维修能力，如果不是这样就轻易不要扩大。”

　　帕拉丁虽然上市不久，但是服务问题还是得到大家的密切关注。现在帕拉丁在售后服务方面，既有3S店，也有从皮卡起家的单独的服务站。帕拉丁是郑州日产继皮卡后的第二大产品，皮卡已经遍布全国的健全的服务网络为帕拉丁打下了良好的基础。现在，郑州日产单独的服务网点有140多家，服务网点的数量大于销售网点的数量，在一些地级城市都有服务网点，网络覆盖面非常广。“在国内同类的SUV中，帕拉丁的服务网络和服务保障能力是最强的,这一点也是帕拉丁销售好的主要原因之一。虽然产品是新的，但是服务网络是有基础的。根据我们的测量，客户满意度在85％以上。”冯兴亚充满自豪地说。

　　冯兴亚最后说道，帕拉丁的经销商数量短时期内不会增加，但是会有调整。经销商会以升级为主，网络规模会升级，服务内容也会升级，原有的展厅可能升级为3S店，原来只做整车销售的现在可能也会做售后服务。

　　选择最适合的营销方式

　　冯兴亚从1999年开始在郑州日产负责营销工作。当记者问起他对营销工作的感受时，他用了两个词来概括：“有意思”、“苦”。他说，“有意思”是因为营销是一项很能给人带来成就感的工作,营销的乐趣就在于营销的结果和营销的过程很密切。营销是一个很复杂的工程，相对于工厂里的其他部门来说，独立性比较强。可是，营销工作相比其他部门来说，也有可能是最苦的。

　　在一些合资企业中，销售政策往往是由外方确定。对于这一点，冯兴亚也承认，日产对郑州日产销售政策的影响还是比较大的。毕竟双方合作了这么长时间，日产不仅仅是经济上的入股，管理人员、销售模式等都在同时进入。现在郑州日产推行的销售模式实际上也是日产在全球的销售模式。这套销售体系是日产去年在中国开始推行的,包括销售、售后服务、零部件配套、金融服务等领域，非常全面。郑州日产前期做的一些营销工作也是和日产联合做的。而日产在中国市场营销战略的变化主要和进入中国步伐的加快有关系。伴随着它资金投入的加大，营销策略导入的力度也在加大。

　　可是，对于日产的这套营销模式，冯兴亚并没有完全照搬。“营销工作没有固定章法。我认为营销工作的最高境界不是套用固定的模式，而是有自己的一套做法。”这是冯兴亚对于营销工作的看法。他认为，营销模式没有先进落后之分，只有适合与不适合之分。什么是最适合的，什么就是最好的。营销网络和营销模式的选择与产品、竞争对手、目标消费群体都有关，任何一个因素都会决定你选择什么样的营销模式是最合适的。在冯兴亚接手郑州日产的营销工作时，企业还处于严重亏损的时期，销售网络非常差。他首先把目标瞄准了竞争对手。他给自己订立了一个时间表，网络建设在什么时期内赶上竞争对手，在什么时期内超过它，在什么时期内形成适合自己的独特的网络,按照这个时间表一步一步发展自己的营销网络。一开始，郑州日产的客户主要集中在行业内，经销商以口碑良好的老国有企业为主；随着个人用户的不断增加，个体的经销商开始成为销售的主力；到了现在，发展到展厅形式和3S店相结合。郑州日产从不搞“一刀切”,营销模式的一步步发展和日本人推行的方式是不一样的。当时，日本人觉得很不可理解,可是冯兴亚坚持认为，在某一个时期，某一种网络可能就是最有效的，有效的就要推行，到不行的时候再根据实际情况做改进。事实证明，他的坚持确实取得了好的效果。

　　“营销网络的形成是很复杂的，不能别人怎么做你就跟着怎么做。要看自己的经销商队伍怎样，竞争对手怎样。所以我觉得用哪一种模式做营销都是失败的，必须非常务实，适合的就是最好的。要依地依势来解决问题、研究对策。销售产品就是要采取一种个性化的营销方式,郑州日产走了一条同别人不同的路子，至少在现有的竞争对手中来看，我觉得郑州日产的发展还是比较强的。”冯兴亚总结道。

　　在处理和经销商的关系上，郑州日产的做法也和许多其他企业不一样。在冯兴亚看来，经销网络是工厂的一个重要组织机构之一，是产品从工厂到消费者手中的一个重要沟通渠道。所以，郑州日产对待经销商不是简单的做好了就要，做不好就不要，也不会给经销商设置一个很高的门槛。冯兴亚认为，在建设网络时，要考虑到经销商的成本投入，也要对他的经销能力进行培养。郑州日产和经销商签订的合同都只是一个资源指导性的计划，从不下强制性的任务指标。经销商要据实判断消费市场，再来签订合同。这样的做法不是因为冯兴亚没有压力，他认为是他的营销理念和别人不同。他说，经销商销售不好不能只怪他能力不够，还应该从工厂自身找原因。网络运行、广告促销、资金安排、人员安排等都有没有问题，各方面检查完了再辅导经销商开发市场。很多郑州日产的经销商都向冯兴亚表示他们没有后顾之忧，郑州日产的这种人性化的销售管理方式对经销商的吸引力非常大。

　　“经销商是第一客户。”多年经验的总结使冯兴亚有了这样的看法。在这一点上，他的做法也和日产不尽相同。对经销商的认识决定了销售政策的不同。冯兴亚认为，经销商本身也是用户，把经销商得罪了实际上也是得罪了一部分用户，如果经销商自己就不满意，他怎么去提高客户满意度呢？满意度实际上就是消费者实际体会到的情况和原有预期的比较。实际上，消费者更多的是从经销商处体会到满意。只有给经销商适度的压力和良好的环境，他才能如实地向客户介绍产品。他不会盲目地为了卖出产品而夸大其辞，让客户有上当的感觉。这对客户满意度的影响其实是很关键的。

　　郑州日产当前营销工作最要紧的一件事,冯兴亚认为是对经销商的培训。今年，郑州日产内部很多管理费用都压缩了，但是培训费用翻了好几番。冯兴亚认为，培训没有达到既定的目标，一些经销商对自身优势和竞争对手的产品还是不够了解，不能把培训所教授的内容转化成自己的语言。所以，要不断追加培训,因为标准在不断提高，因此网络发展和培训也是无穷无尽的。

　　对于目前的工作，冯兴亚谦虚地表示还不满意，还有许多需要加强的地方：“营销是一个很艰难的系统工程，把它做好不容易。跑步可以跑到全国第一，谁要说营销全国第一我觉得是吹牛。营销的面非常广泛，在某一个因素上比对手做得好是有可能的，但是哪方面都比对手强是不可能的,所以做营销越做越觉得学问深。”