东风模式对国企改革有几个启示。

　　第一，产权有突破。十六届三中全会专门讲了产权制度改革，汽车是国民经济中很重要的产业，东风这次与日产合作，一半财产给了别人，按照过去的理解，这还得了吗？所以东风这次的动作比较大，有突破。

　　关于国有企业有进有退的问题，我们现在的国有企业改革往往是该垄断的没垄断，不该垄断的却垄断。什么叫该垄断？从进的角度来讲，国有经济应该进来推动。要进什么地方？比如资源性的行业，国有经济应该进。不仅是价格好掌握，而且还有外交的筹码。还有稀缺性的资源、战略性的或者安全性的资源等行业。

　　你要通吃的产业，要进入的产业，如果得到国外找，那些钱从何处来？这时在这个问题上要考虑退，我认为50％可能还退得不够。

　　第二，动了资产存量。中国政府不是没有钱，中国的企业不是没有钱，有的财富是不能动的，不能变现的，变现得等上级政府批。现在东风公司动了存量，这是重大的突破。

　　第三，企业党建有创新。东风合资公司的企业党建也是很具有突破性的。过去计划体制下，我们的所有企业都是车间班组，现在企业是竞争主体，跟过去不一样了。

　　我在搞现代企业制度调查的过程之中，许多企业都跟我讲道理，让我来解释党管干部的原则。比如说，八个股东组成一个公司，每个股东都要派董事，派了8个董事，（每个董事又都接受原单位党委领导），于是有了8个党委，又有了一个新成立的党委，现在有9个党委，哪个党委管干部？这个问题就提出来。

　　我个人认为，就应该允许企业往前突破。现在东风有所突破，我感到非常欣慰。

　　两公开、两纳入，这个动作是很大的。新东风的党委和班子认真研究了中国的、世界的经济形势，对汽车发展做出了贡献，这是非常了不得的一件事情。

　　但是也有问题，比如资产的算法，有点含糊，把这个弄清楚，很重要。我同意不能按成本法，不能按重置法计算中国的国有企业资产，应按盈利法和成本法计算资产评估。看企业要看有没有盈利能力，有盈利能力才能发展，没有盈利能力的企业是没有竞争力的。

　　再一个，产权之后的机制。在机制的问题上，两个购并之间的重要问题是文化之间的融合，因为购并的成功率是17％，其余83％都是危险的，有很多失败的例子。现在说东风的成功，是说成功的合资，但是这个合资企业走得怎么样，得十年后再说。

　　我们也要这样研究日产，什么目的呢？凡是战略性并购成功的，都是战略的合作，通过战略的合作形成动作的协调一致，这样才能使各自创造的价值1加1大于2，远远超过简单之和。从现在看，我们对日产的研究好像没找到机会。这是特别值得一提的，要认真研究。