记者：有个问题一直是个谜：当年本田如何击败众多竞争对手拿到广州轿车项目的？当时欧宝的呼声要比你们高，谁也没想到是本田。

　　门胁：说句老实话，当时的情况我也不是很清楚。当时，广州市政府已基本定了是欧宝，让中央政府审批，但国家计委的有关人士说：不要老盯着一个厂家（欧宝是通用的子公司，当时通用已有了上海通用项目），提出是否可以多看几家比如HONDA也是不错的。当时是东风负责销售方面的副总告诉我这个信息，问HONDA有没有意愿参加。我对这个信息非常感兴趣。我考虑到当时雅阁的进口车销售大概是15000台/年，如在中国实现本地化生产，每年卖3万台，甚至是5万台也是没问题的。所以进行了进一步的探讨，这是1996年12月的事。1997年11月13日与广州签订基本协议书。当时也不知道有那么多竞争对手，包括欧宝、现代，这是后来才知道的，不是知道了竞争对手才提出了参与的条件。HONDA将海外的经验引进，将风险降低到最小等这些向广州作出提案。其中之一就是对销售网络的想法。由于原来就有工厂，HONDA想如何用最小的资金进行改造，尽快进行投产，也是符合HONDA从小做起，滚动发展的理念。特别是涂装车间，它的切换也是我后来听说的，因为其他厂家都说这个车间不能用，要起新的涂装车间。但HONDA认为虽然它的问题很多，但可以进行改造，并尽快投产，对此广州方虽然半信半疑，但最终还是接受了我们的方案。

　　1998年在中国拿到经营权是很难的事，当时我们提出了新的概念，提出4S店的想法，并向中央有关部门申报，听了HONDA的想法后，中央给予大力支持，认为HONDA提出的特约销售服务店汽车经营权的提法很好。所以有了完善的销售网络，是广州本田取得成功的原因之一。

　　记者：在您看来，本田在中国成功的秘密到底是什么呢？

　　门胁：广州本田成功的秘诀:除了销售网络，HONDA对生产工厂改造的理念外，很重要的一点就是与合作伙伴的沟通。公司一共有四个总经理及副总，这四个人的沟通是很重要的，自公司建立之日起到现在，每天开早会。两国的文字、文化虽然有相似的地方，但毕竟是两个国家，历史背景、文化背景还是有所不同。考虑问题的思维方式也不一样，所以我们应当承认两个国家人民的不同之处。再从中找到一致的地方。现在我与曾总决定一件事情，因个人的想法有不一样，所以我们之间有时候也会有不同意见的时候，甚至争执。我们之间有这样的承诺：内部有争执，但对员工，对外公布的信息一定要一致。这对合资公司很重要。合资公司里的中日交流，四个总经理之间沟通的加强是很重要的一点。

　　我始终认为使客户买到车后如何放心地用车，享受到好的售后服务，这是最基本的出发点。