老谢白话：广州本田在扬弃中盘活品牌

　　尼尔玛丽亚•库马尔是伦敦商学院市场营销研究中心主任，他在品牌组合、识别弱势品牌、撤销亏损品牌等领域有着独到的见解，了解他的最新学术观点，不仅有助于研究广汽集团的广本板块，更有助于中国汽车产业界（尤其是处于十字路口的弱势整车厂）在扬弃中“盘活”既有存量资产，其中就包括无形资产的核心品牌。

　　库马尔教授举例说，美国通用汽车公司旗下有雪佛兰（Chevrdet）、土星（Saturn）、庞帝克（Pontiac）、别克（Buick）、GMC、凯迪拉克（Cadillac）、悍马（Hummer）、绅宝（Saab）、和欧宝（Opel），其中还应包括GM2003年撤销的品牌奥兹莫比尔（Oldsmobile），这一品牌在美国汽车市场上仅占28%的市场份额，而日本丰田汽车公司仅凭丰田（Toyota）和凌志（Lexus）就占据了美国市场10%的份额！库马尔教授指出：“多品牌战略会增加隐性成本，并在达到某个临界点后让（汽车）企业无功而返”。同时库马尔还强调：“如果企业放弃品牌的方式不得当，往往会招来顾客、特别是那些忠诚顾客的敌意”。

　　中国汽车领袖进行品牌合理化的第一个战略步骤应当是计算旗下品牌的盈利能力，并且把固定成本和共同成分摊到品牌中去，这是进入下一程序的跳板，第二个步骤应该是精简品牌组合，它包括品牌组合法和市场细分法，简单讲就是品牌组合法是只保留达到重要指标的品牌，（可以让汽车企业快速重新评估战略），而市场细分法是根据客户细分群体差异化的需求决定品牌的去留。

　　中国不少家电、IT企业正“转行”进入汽车制造业，在战略转型过程中家电巨鳄依莱克斯专业食品设备新欧洲战略似乎可以通过市场细分法进行诠释：为了更有效地与对手竞争，依莱克斯一改过去以价格和产品规格来细分市场的做法，即将市场划为高端、中端、低端，而是将15多个品牌精简为了3个品牌进入3个细分市场：特殊市场（民航、饭店、医院）、烹调伙伴市场（员工餐厅、私营饭馆）、以及知名美食市场（知名风味餐馆），撤销了12个品牌，从而实现了新的利润……广汽集团自1998年启动广州本田项目后，不仅创造了标致项目象征性10元的转让费，99万元信价销纳库存的“抢购”，更以品牌的盈利精算、品牌精简组合创造了中国汽车企业界撤销品牌的先例，实现了“奥兹莫比尔”的中国版的品牌裁撤，可以讲今天大广汽广本品牌的辉煌是站在扬弃标致品牌的起始点上，即通过品牌组合实现市场细分，不是以价格、规格来划分市场，而是以目标客户的需求而细分市场——这是广本以人为本实现创新、共享喜悦的企业精髓所在，更是广汽与本田合作战略的制高点。

　　库马尔教授“授业传道解惑”指出了盘活和新品牌由难而易排序的4个基本运作步骤：合并、出售、榨取、放弃。

　　首先汽车企业更愿意将不同的品牌合并而不是撤销，因为一是因为原有品牌（车型）仍有一定客户，二是由于企业高层仍会抱有缝隙市场上（在未来）有一定增长的幻想；汽车企业应当在撤销品牌的同时进行实时转移品牌（特性、定位、形象等），将原有品牌的有价值内涵转入新品牌，然后再放弃原有品牌。广汽集团在标致项目转型本田项目中就成功地实现了品牌合并，即将“标致”既有资产存量（包括无形资产、有形资产营销体系）“转存”实现了这一品牌合并过程的软着陆，并未留下清理品牌后遗症；今天回顾广本项目“视市场需求、滚动发展”的脉络，不仅盘活了当年29.8亿元的债务，而且相继“剥离”了多余的2条生产线、迁走了比邻的大客车厂，实现了全新24万辆的产能布局，并走出了当年“走麦城”的品牌误区，整合出一个强势品牌——广州本田。

　　其次在“出售”这一基本阶段，当年广汽集团与法国PSA旗下的标致“协议离婚”——象征性“承让”算是保全了双方的面子，（全身而退的标致重振旗鼓又与东风集团整合新品牌，自然是后话）给双方留有再回旋的余地。

　　第三在“品牌榨取”阶段，当年的广汽除了投入最起码的资源外，停止了对“广标”的营销与广告支持，经理人管理层亦相继调离，而广汽最大程度地利用“广标”品牌尚存的价值将8000辆积压在军用机场上的库存以每辆9.9万元全部抛出，“广标”品牌至此完全撤出的时机已经成熟。

　　最后在“品牌放弃”的阶段，按国际惯例“广标”担当十年的零部件供应，一个亏损合资品牌就这样被“放弃”了（确切说是扬弃——作者按）。广州本田板块作为大广汽的棋子，创造了“广本宇宙流”：由1999年的1008辆激增至2003年的117000辆，产值由1999年的23.9亿元增至2004年预计的326亿元，除了诸多“广本模式”的探讨之外，我个人认为：发展核心品牌，在扬弃中激活品牌是广本神话的一个注脚：撤销广标品牌可以使大广汽在供应链市场和销售上获得更大的规模经济，尤其是门胁轰二——曾庆洪团队在广本生产线的精简、库存优化、整合销售网络、使成本下降，品牌组合合理化增强，并得以有机构拓展核心品牌。

　　广本的快速成长有两次机遇：一是1999年中国加入世贸，在汽车行业在跨越WTO门槛时何去何从的大讨论中，广本抓住机遇实现了盘活既有资源存量，建成了量变积累的产能布局基础；二是2004年由12万辆跃升至24万辆产能布局、由量变到质变的临界点飞跃；广本已成为大广汽轿车细分市场上的两翼之一（*另一翼为广丰项目——作者按），据说日本丰田汽车来穗考察时曾放话：广本合作相当于中国的民企合作，而广丰合作则是相当于中国的国企合作，言外之意自然不在话下；其实一方面大赢家是大广汽——引入丰田激活本田，使强势品牌更强，以此来强化广汽在华南的“势力范围”，撤广标——上广本——再上广丰，成为广汽拓展核心品牌的地缘化战略企图“三步曲”；另一方面也是给垂而不死的诸多整车厂提供一个鲜活的案例：审核品牌组合——精简品牌组合——撤销品牌——寻求核心品牌应当成为与家电企业、民营企业合作的基础：核心品牌是汽车企业可持续性发展的核心力量之一；在这方面不乏有其他案例，包括大一汽整合18个整车厂，包括国内独创性的一汽华利与红塔在“幸福使者”品牌整合上的双品牌（dual brand）战略；当然也包括眼下在本地化运作国际化品牌上的“误区”，例如南汽集团与波导合作在大众旗下西亚特品牌车上悬而未决的谈判，戴一克旗下日本三菱汽车与东南集团有关菱帅使用三菱品牌标识的未果谈判等等，显然品牌标识的悬而未决只是表象，更深层的原因恐怕真正的是国际企业会以提供世界最高水平的商品以贡献社会为宗旨，其核心品牌价值显然不是国内现有车型所能代表的，广州本田在扬弃中盘活核心品牌应当成为汽车企业寻求核心竞争力的最基本的诉求。（作者：谢卫列）

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