综观发达国家的汽车发展历史，必定是从营销———品牌———服务一一做起，而目前我国的汽车销售模式主要以4S店和有形市场为主导，虽然很多4S在硬件水平上即使拿到全世界去看，都是首屈一指的，但服务水平不能比。而在国内汽车制造企业普遍都不重视服务的品牌意识的时候，剑走偏锋的华泰现代提出了要在汽车行业克隆“海尔式”服务策略。那么，汽车业能否克隆家电的海尔化模式呢？毕竟冰箱是死的，不会动，而汽车有四个轮子，会四处开。

　　■售后服务质量是买车的决定因素

　　复旦大学管理学院教授芮明杰认为，推动当前国内汽车企业行为变化的根本动力来自消费需求及其变化。他说：“消费者正在逐步成熟，消费理念也正在迅速现代化，汽车消费的需求从结构到规模都较以前发生了本质的变化，这将是牵引企业行为改变的根本力量。”

　　的确，当前的汽车市场需求结构已发生了本质变化，私人消费超过整个市场的一半。与公务车市场相比，私人消费具有需求价格弹性大、质量保证要求细、品牌忠诚影响深、售后服务要求高、个性配置范围广等特征。这些变化要求企业不仅要提供真正性价比高的轿车产品，而且要保证其使用成本也合理，既要让消费者满意，还要让消费者放心。

　　华泰现代汽车销售公司总经理张才林认为，在韩国营销理念中有一个模式：决定一个客户购买汽车的四大因素当中，售后服务是最后一位，它不是第一位的。但是当前三位的因素厂家都做到了，并且都做好了的时候，比方说大家的产品都很新、质量都很好、品牌都不差，那最后一个决定用户购买的因素，就只能是服务。随着中国汽车制造业的发展，在前方市场争夺的余地只会越来越小，争夺慢慢转移到售后服务市场上来只是个时间问题。

　　■汽车需要海尔化服务

　　针对业界对华泰汽车学海尔的质疑，张才林也承认，汽车和家电明显不同，不过，他说，“海尔有三个核心概念可以用，一是速度快；二是企业文化；三是管理扁平化。”首先，海尔不论是研发新产品的速度也好，产品推向市场的速度也好，还是售后服务的速度，都非常快。其次，海尔公司已经基本实现了一个扁平化的管理，而扁平化的管理在全世界都只有一些非常好的公司才能做到。因此，华泰学习海尔，不光是学习服务的水平，也包括它的管理水平，同时，华泰也准备把海尔的“快”推广到其他领域：比如销售网络的建设，产品线的延长和营销冲刺，以及多渠道融资。　

　　事实上，在业界看来，这场海尔化运动基本上是对华泰汽车现有理念、体制、管理方式以及营销机制、用人机制、售后服务机制的一场彻底革命，是一个巨大而复杂的系统工程，短期内未必能收到实效。张才林承认，从流程再造这个角度来看，的确不是一天两天能达到目标的。一般来讲，流程再造的时间，一般公司用5年时间做成这件事就非常不容易。但华泰希望用3年的时间做完5年的事。只有这样，华泰才能把时间缩短，在市场竞争十分激烈的情况下站住脚。而现在的第一步是成立了客户服务中心。

　　海尔也有一个客户服务中心，并且客户服务中心的权力非常大，并且是独立运作的，客户服务中心提供的数据将成为决定员工和部门能否继续工作或者存在下去的基础性的东西。因此，这种做法和汽车行业里的24小时客户中心是有区别的，一般汽车企业的服务中心也就是接受咨询、回访用户的功能，而海尔式的客户服务中心还担负起了对服务量化考核的职能。这样，就能够保证工作人员也好、经销商也好、服务站也好，是真正为客户服务的。而这，正是海尔化服务的精华所在。

　　■海尔服务增加竞争力

　　必须承认，海尔的产品不是最好的，但是它的服务是最好的。而这对中国的汽车企业来说具有现实的学习意义。中国的汽车制造企业，和国际的跨国公司相比，无论是研发的水平、产品线的长度等等，无论哪方面和人家比都是比不过的，但是如果比服务的话，是完全可能超越跨国公司的，就仿佛当年的海尔公司一样，在国际品牌环绕的中国走出了一条自己的路。

　　因此，在华泰看来，在汽车业打造“海尔服务”品牌，已经不是一种自我标榜，而是现实的迫切需要。事实上，这个政策今天是华泰先提出来的，但肯定是三、五年内，所有品牌都必须实行的政策。召回制度最近出台了，这就是一个明显的信号。现在要强行实现召回制度，就是说要保护消费者权益，厂家不能光顾自己的利益，必须对客户安全、利益负全责。从这个角度来讲，汽车业学习海尔式服务是有前瞻眼光的。可以说，今天这个口号是华泰提出来的，但三、五年内，将是所有品牌都必须实行的政策。（作者 何珊）