东风悦达起亚的董事长胡友林是当兵的出身，在资本的原始积累阶段，为了筹措调运煤炭的活动经费，把自己的一块‘钟山“牌手表和军大衣卖了55元钱。 总经理郑达玉曾经做为韩国海军陆战队员参加越战，回到韩国以后在起亚干汽车，从底层一直到社长。代表东风参与管理的副总李春荣是科班大学生，虽未当兵却喜研兵法，原来是东风汽车公司总经理苗圩的秘书，业余围棋4段。

　　盐城这个地方被韩国人郑达玉称为乡下，但是既有飞机场又有星级饭店，与众不同的是饭店里有不少韩国的电视节目落地，显然是为了满足韩资企业在这里经营的需要。

　　4月27日，东风悦达起亚汽车公司的郑达玉总经理，副总经理解子胜、李春荣等人接受记者等媒体的采访，撩开韩国人和盐城人在“乡下”造车的面纱。

　　盐城悦达集团的老总胡友林是盐城造汽车的关键人物，他从1984年开始为盐城调运煤炭，26年后的今天悦达集团已拥有员工8000人，总资产超过100亿。

　　1991年是集团成立的年代也是兼并盐城汽车总厂的时候，从此，悦达开始生产韩国起亚技术的轿车普来特，但是由于各种原因使得悦达起亚步履维艰，经济效益不好。于是胡友林果断决定让出股份，扩大合作。胡总的江苏悦达集团是全国300家国有控股重点企业之一，主营公路交通、能源开发、机械汽车、金融贸易业务。在上海、香港分别拥有上市公司，具备很强的资本运营能力；合作对象是东风汽车公司，当时资产总额约500亿元，在国内拥有“东风汽车”和“东风科技”两大上市公司，技术和管理实力雄厚。起亚自动车株式会社是韩国现代汽车集团的控股企业，年产100万辆以上，具有国际品牌和设计研发的独特优势。

　　2001年11月27日，各方在北京草签协议，确定新的合资公司的框架，方案获得国家经贸委批准。东风悦达起亚汽车有限公司合营期限为三十年，其股权比例为：中韩双方各占50％，其中东风占25％、悦达占25％。公司投资总额增加到9800万美元，注册资金增加到7000万美元，初期设计年产能5万辆，后为年产目标15万辆。

　　2002年3月29日，三方一致同意将新公司定名为“东风悦达起亚汽车有限公司”。东风汽车公司常务副总经理徐平、江苏悦达集团董事局主席胡友林、韩国起亚自动车株式会社社长金赖明分别代表各方签字，郑达玉对韩国起亚持股50%却排名最后不太满意，但接受现实。并向媒体公开表示，要用超乎想象的速度把东风悦达起亚塑造成中国前五名的汽车厂。曾有许多人对此产生疑问，但正如去年轿车市场40%以上的增长率那样，千里马的业绩证明已经创造了不争的事实。韩国现代起亚的销售在世界目前的排名是第七，近年的规划是达到世界第五。

　　盐城市日前在经济形势分析会上披露主要经济指标；一季度，全市预计完成国内生产总值178.3亿元，同比增长14%，规模以上工业预计实现利税总额15亿元、利润总额6.5亿元，同比分别增长40%和48%；东风悦达起亚汽车1至3月份产销1.8万辆，增长40%以上，实现销售收入12. 5亿元，利税2.5亿元。

　　东风悦达起亚是三方合组的公司，怎样协调各方的利益和相互关系，在这个问题上李春荣副总经理有独到的见解，他有自己总结的“三个代表”；一个是代表先进的文化；第二个是代表先进的生产力；第三个是要代表广大股东的根本利益。

　　李春荣指出；作为合资公司各方都会派出自己的优秀的团队，每个团队都会带出本国或者本公司的优秀文化，事实上文化各有长短。东风、起亚和悦达的文化融合在一起才是优秀先进的文化。公司目前有24位高管人员，其中起亚12位，东风6位，悦达6位。董事长是悦达的，东风和起亚分别是副董事长。总经理负责生产技术是韩方的；管理和财务是悦达派来的，营销这一块是东风派来的。取长补短，优势互补才可以把公司做好。有这样的共识和这样的胸怀去做事情是非常重要的。

　　代表先进的生产力：在汽车行业里面生产力表示的是从研发开始，自主技术，自主品牌，最主要的是知识产权。没有知识产权何谈品牌。在技术、管理方面起亚是有优势的，东风是中国三大汽车公司之一，35年历史在制造、采购、售后和营销都有成功的经验。悦达集团的公司资本运作等各方面都有优势，只有集中三大优势才能结合成先进的生产力。

　　代表广大股东的根本利益：我们经营班子的最高利益是DYK（东风悦达起亚）的利益，这是检验工作的最高标准。公司经营班子要代表广大股东的利益，而不是某个股东的利益，这是非常重要的。

　　我们经常说的一句话就是；忘记你们来自东风、来自悦达、来自起亚或者来自祖国的四面八方。从到这里开始，只有一个身份就是东风悦达起亚。你们只有一个利益就是东风悦达起亚的利益。在中国信息高度发展坚持改革开放的前提下，搞好合资企业要面对很多问题，包括文化冲突，价值观、处事的逻辑问题，如果能坚持这三个代表去坚持实践。合资公司成功的可能性比较大。

　　公司在2003年完成工厂改造的同时也完成5万辆的销售目标，公司高层总结成功经验时指出，主要是两条；第一是新工厂的改造和新产品的推出非常快，非常及时。第二是有一整套科学有力的营销体系。产品适销对路又卖的好使得东风悦达起亚迅速发展

　　新车型“千里马”的原型车是韩国现代99款的“ACCENT”，在全球各地在不长的时间内已销售了130多万辆，并得到了广泛的赞誉，在引进中国后在6大工艺进行了300余项改进，以增强车身、底盘的耐用性，增加智能化的配置，“千里马”在关键部件的装备技术上应用国际上最先进的计算机中央控制系统技术，安装了新型α发动机和变速器，发动机还采用了最尖端的连续多点燃油喷射装置（SFI），功率达104马力，百公里油耗测试仅为5.7升。

　　适宜的新车型和适宜的价格加上强有力的营销策略使得千里马用了450天就成为经济型同级别轿车的第一品牌。

　　李春荣副总经理介绍说；在2001年全年销量6671台的情况下，我们从7月开始用了2个月时间对营销网络进行整合，原有127个网点，取消了104家不合格的网点，占全部的 82％。又招募了36家新网络共有59家。2002年全年销量20368台，完成董事会和总经理要求必须完成2万台的目标并提出03年5万台的销售要求，结果2003年全年销量510800。

　　2004年董事会确定的目标是71000台，现在声称是销售8万台，相信今年的7万台一定可以完成，从目前情况看1-4月份是完成了26000台，乘以一个3就是78000台。现在还有2个新车型要上，嘉华在6月份就准备上市，9、10月份还要上个optima。这两款车加上千里马，相信今年8万台是可以完成的。

　　东风悦达起亚平均一个网点的年销售为864台。整个行业是平均564台，同样是中国人，同样是销售网络，我们比全国平均网点多卖掉300台， 864台的概念是什么？是美国经销商1993年平均销售水平比我们高71台。说明我们网点的战斗力、凝聚力、向心力包括盈利能力、营销能力在同级别中是比较强的。

　　这样的业绩是怎样取得的？李总说；公司的营销策略概括成四个字—数据中国，用数据来管理中国的市场。公司对每个地区都有一个目标，在定目标的时候考虑因素比较多，要考虑当地的人口、当地GDP、当地客车保有量、当地轿车的销量、轻型客车的销量，还考虑到商务车的销量，经济车的销量，千里马的销量，考虑到各种专营店的销量等。把这些要素制定出结构比，而且要精确到小数点第四位。举个例子说；湖北的结构比3.4811。按照去年销售5万台计算，就是1700台，公司确实在湖北是卖了1700台。我们把分布在全国各地的127个网络进行了整合，原来有5大区域，后来根据精耕细作，辖区负责制、为官一任守土有责的销售思想绘制了地图。

　　电脑里面没有经验和数据是没有用的，我们这些数据都是经过实践检验出来的，模型是不可能瞎建的，这对经销商来说是很要命的，因为多一台少一台会牵扯到人家根本利益的问题。这些数据说明；每个地区确定和实现的目标与计划比是吻合的，这就是说模型很科学。？

　　东风悦达起亚的成功，是因为三个团队在一个母公司里获得了强有力的支持，再加上它的拼搏努力，科学的方法，良好的向心力，坚持销售第一，坚持品质第一，坚持降低成本第一，这三个第一，所以千里马有了良好的竞争力。中国人有一句老话是说：“以德服人，仁者无敌。”这句话在企业里面也是非常重要的。

　　千里马从2002年12月份上市经过420天后从一个默默无闻成为经济型轿车第一品牌。我们有了科学的目标和严格的管理，加上产品的质量和成本控制的好，加敬业精神怎么能不成功