５月底，华晨金杯总裁苏强约记者在北京地坛公园小聚，大谈汽车市场品牌观，从苏强的一席话里可以归纳出三点：一是“产品定位高开低走者赢”，比如上海通用和广州本田，都是先从高档车着力进而走向全面成功的；其二是“品牌定位中庸者败”，比如早期的欧宝和陆虎，都是因定位特点不鲜明而惨遭败绩；第三点称作“产品阵营上顶下挤者有希望”，意为把产品线拉开档次，高中低端都覆盖，这样的品牌才能在激烈的竞争中立于不败。苏强把宝马和中华归为一类，强调从三点努力才能让中华走出第一代产品品牌定位不准的误区。

　　一发哑炮

　　苏强说中华品牌走过了第一个阶段，即从第一代新中华上市到现在。华晨当时和众多新进入汽车领域的厂家一样认为，打上中华的标就能赚到钱，但当华晨真正干起来才发现：对于中华应该是什么品牌，大家头脑里并不清楚。“当时拍脑袋的东西太多，对品牌理解得不够，只是给了合作方意大利设计公司一个理念——‘坐着像奔驰，开着像宝马’”，苏强说，“第一代负面反映不断，什么偏模、甩尾、空调差，油泵有问题等等。”由于这个品牌的定位一开始就不清晰，选择什么样的外包公司，和给人家什么理念自然也是糊里糊涂，于是错误在华晨发展的每一步进程中不断复制。

　　华晨金杯负责品牌营销的销售公司副总裁郑豫称：“当时我在波士顿调查公司，给中华品牌做的定位是：中华主要是作为私营业主的第二辆车。”在中华人现在看来，事实客户群比当初理想中的客户群要低。

　　苏强承认，中华在第一阶段暴露了三个短处：一是品牌定位和传播不准确；二是从老金杯继承下来的销售网络缺点多，与用户信息互递不到位；第三个短处也是最难办的，是配套体系不足，生产规模达不到合资配套件生产厂的要求规格。但这三个短处中最关键的是品牌定位不准。品牌不清带来的问题很多，中华请保时捷做改进工程设计，对方做了大半年还在问：“你们的品牌定位在哪里？”苏强则坦言：“幸亏当时做中高档车这个直觉是对的，第一代中华才活了下来，但是摸石头过河的产品理念如果再搞下去了中华可能只有死路一条。”

　　“中华”整体品牌再造工程从２００３年下半年开始，品牌定位仍然是私营业主，但与前不同的是强调要突出“信任”。郑豫说：“用户不是对这个新品牌不信任吗？我们的品牌攻坚就从这里开始”，新班子把中华的品牌信任工作画成一张导流图：强化经销商执行力——实现服务信任—提高产品信任—认可品牌—突出团队形象—实现企业信任层层递进。郑强调：“一个品牌应该有它的核心竞争力，否则所有的品牌战略都会流于形式，应该先从提高决策能力开始，把市场、财务、采购和研发都整合成一个体系，让品牌通过强有力的决策和执行能力在这套体系的高效运作中快速提升。”

　　苏强透露，中华正在做Ｍ２、Ｍ３两个新产品平台，所有新的品牌战略将通过这两个平台的营建运作起来。而中华品牌的第二阶段也将从这两个平台产品的上市开始。

　　神秘动作

　　单靠一种产品，无论如何也无法建成良好的品牌形象体系，这是苏强从第一代中华的教训中得到的精髓思想。所以中华一定要有多个产品来构成品牌矩阵，去满足用户的不同需求，最终形成中华品牌的合力。“现在的中华主要精力放在品牌铸造上，下一步Ｍ１平台、下半年推出的Ｍ２平台车型和２００７年的Ｍ３平台要车型放在一起，形成中华产品系列的伞状结构，一个中华母品牌，向下延伸出Ｍ１、Ｍ２、Ｍ３等子品牌的品牌构架。”

　　Ｍ２和Ｍ３是华晨金杯内部操作平台的代号，这两款车的名字还没有起，处在保密阶段。但苏强为了说明中华品牌的改造过程，还是提前透露了一些“Ｍ２由意大利宾法做外形，保时捷做工程设计，将比现在的中华短３０厘米（４．６米长），它的子品牌价值定位为‘最安全’，以凯越为直接竞争对手；Ｍ３比Ｍ２再短２０厘米（４．４米长）。”

　　苏强强调：“特别是Ｍ３，将使中华形成自主与合作开发并重的能力，而且是一个平台多个产品，先推出的将是两门三厢轿车，品牌市场定位在年轻新贵阶层。根据我们的推断，现在喜爱但买不起这种车的新贵将在三年后形成购买力，我们的Ｍ３子品牌就是要提前出发，未雨绸缪。”

　　为了让Ｍ２和Ｍ３一洗Ｍ１先天不足的缺憾，苏强在品牌的三大核心：产品、网络和推广体系（广告、促销、公关）上都动了手术。在产品上，Ｍ２力争不留死角，所有开发中遇到的问题及时回炉，“比如Ｍ２的大灯很漂亮，但散热不好，后灯位置比国家标准高了２０毫米，于是我们就推倒重来。”苏强说。在网络方面，苏强让主要领导亲自去４Ｓ店暗访，还不断强化试车和展销的结合，以使品牌概念准确传导；在推广体系上，华晨金杯做的更多，郑豫提前透露了两条新中华正在酝酿中的广告创意：一条电视广告是“中华穿过暴风骤雨、漫漫长夜，冲到宽广的阳光大道。”力求把中华品牌的奋斗历程，和中华目标用户私营业主的奋斗价值观联系起来；一条平面广告是用“我说”、“你说”的比较方式，配合简洁的多格画面，力求让中华的品牌信息以“短平快”的方式传递给用户。

　　苏强说，市场上各种高手都在拉开产品档次，但归根结底是要力保品牌地位不因市场变化而动摇，除了Ｍ２、Ｍ３，中华还要向上再开发一款Ｖ６、３升的旗舰版，向下开发一款车长４米的紧凑型Ｍ４，有了第一代中华的教训，又有新产品开发撑腰，这个品牌应该可以站住脚跟。

　　典型问题：

　　如何看待构成品牌的要素，比如服务、产品、推广？

　　苏强：对于中华来讲，品牌服务体系不完备和产品品牌的形象不确切同样是大问题，现在要做的是，首先把中华和金杯两个销售体系加以整合，解决过去各自为政、破坏品牌形象一致性的问题；然后是明确中华的品牌形象，目前的定位工作还在进行。

　　汽车品牌的生存游戏

　　日本人说：“政治就是商业，商业就是战争。”

　　２００４年，中国汽车业已进入品牌战国时代。但是品牌塑造决非一蹴而就的事，一个成功的轿车品牌的塑造必然要经历三阶段：即产品品牌阶段、企业品牌阶段和社会品牌阶段。

　　在此，我们选取了当今驰骋于汽车品牌沙场中的１２家典型企业，通过对其典型战法的分析，还原硝烟弥漫的战斗场面：外有《丰田：百炼成钢》；内有《红旗：绝地重生》；前有《通用：长袖善舞》；后有《吉利：以战养战》，他们在中国汽车的品牌战场上使出了浑身解术。

　　孙子曰：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”众家所谋不外乎七处：宣传、产品、价格、广告、控制媒体、公共关系和渠道管理。

　　利而诱之，乱而取之。

　　怒而挠之，卑而骄之。

　　佚而劳之，亲而离之。

　　出其所不趋，趋其所不意。

　　微乎微乎，至于无形，神乎神乎，至于无声，故能为敌之司命。

　　此处，《孙子兵法》所传袭的古老的战争智慧已经被演绎得淋漓尽致。（张火召虎）