深圳特区报李潮

　　苗圩，东风公司总经理，1999年在东风陷入实际亏损5.42亿元的困境时临危受命，开始了东风历史上最为深刻的变革。至2002年，东风汽车已成为中国盈利最高的企业之一；2003年，东风实现年度盈利5.4亿元，东风与日产合资组建了中国汽车行业最大的合资公司——东风汽车有限公司，被誉为“国企改革的东风模式”，苗圩被评为“2003中国十大经济人物”。

　　猴年新春甫过，苗圩在武汉东风公司的新总部里接受了本报记者的独家专访。按照“东风已在新闻中发布的内容就不占用时间复述”的采访约定，苗圩此次所谈主题是众所瞩目的东风-日产合作秘辛、领航者的行业思考和视野，陪同采访的东风集团宣传部杨新强告诉记者：今天谈的问题此次前都未曾涉及。

　　★“弱国无外交，企业更是如此”

　　记者：苗总，在您来到东风后5年时间里，东风汽车由98年亏损4479万发展成“中国赢利最高的十大企业之一”；耐人寻味的是，东风在到达这个历史的顶点之时果断实行全面重组，与日产全面合资成立“东风汽车有限公司”，是否扭亏为盈的良好业绩为东风提供了一个最佳的重组时机？

　　苗圩：当然，不仅是重组时机，更重要的是拉动了重组价值和价格。重组需要巨大成本，安装员工、剥离不良低效资产都需要成本。5年前，在东风公司揭不开锅、连续几个月拖欠职工工资的情况下，是谈不到平等合资的，要合资也是贱卖。十多万职工的分流和生计就更没有保障。现在，东风在集团效益显现的时机果断卸下包袱，保证了职工们在衣食温饱无忧、祥和稳定的情况下进行了转岗和安置。

　　过去我们常讲“弱国无外交”，积弱的企业更没有谈判地位。1998年东风和福特谈判时对方仅开价2亿美金，我们不能接受，最终不欢而散。原因在于当时东风身处困境，谈判筹码少，十堰基地和职工也是福特不愿意接纳的包袱。东风近年扭亏为盈的良好经营业绩使我们在谈判中居于主动的地位。此次与日产合资对方投入10亿美金。而且协议签了，但合作伙伴资金迟迟不到位是商界常常碰到的困境。但东风日产合资公司没有这方面的问题，因为我们去年、前年的利润是每个月几亿的上帐。我们与日产订了这样的利润分配原则：何时打入合资资金何时开始计利，即以全年盈利除12乘以资金进入的月份乘所占股份比例。这样，日产方面虽然刚刚复苏，资产也很紧张，但还是迫不及待地打入了注资资金。这就是时机的力量。

　　有人会问：为什么要在企业扭亏为盈的时候拿出去合资？因为虽然我们与过去比效益转好，但与全球汽车巨头相比，情势仍然非常危殆——随着WTO的深入，仅仅一年以后，东风就要和全球最大的汽车公司、甚至和他们的中国同盟军展开无掩护的战斗。在目前阶段，别说东风，任何一家中国企业如果没有国际合作的话，直接去面对这种竞争都是没有能力的。东风合资是主动行为，不是活不下去，不是希望解困，是主动参与国际汽车业联合重组，寻求更大的发展。

　　★“东风的根本改制体现了党和国家领导人的最大决心”

　　记者：东风的重组被国资委主任李荣融称为完美之作，因为人们关注到东风日产合资与一汽、上汽与大众、通用、丰田的合资有本质的不同。其他企业是拿出一部分资产来进行合资，好比拿出一只胳膊、一条腿来合资，而东风的合资是把全部有效资产拿出来，整个身心“投入地爱一次”。“东风模式”在中国经济、企业界引起巨大的震撼，请问东风为何要选择这样的合资形式？是您执掌东风后看到了总体资产状况决定必须全盘投入才有足够份量法码？

　　苗圩：这点我不敢贪天功为已有。作为迄今为止国内最大的国企改制，东风日产重组可以说体现了党和国家领导人最大的决心。我对此也有个逐渐认识、领悟的过程。

　　2000年，当花都的风神项目进展良好、引起日产方面深化合作的兴趣之后，我们当时做的也是一个“拿出一只胳膊”与日产合资的规划。我们为这个规划作了详细的论证，由我去北京向当时一位国务院的主管领导（现在的党和国家领导人之一）作出了专门汇报。哪知这位首长对我们兴致勃勃的提议反响很审慎，他说：你拿一个厂就能解决东风的问题了？这位领导当时也没多说什么，现在想来，也许他还那时没考虑成熟。当时，我回到东风驻京办事处还很苦恼地和几个班子成员说：好像这个合作很难批了。

　　不久，日产总裁戈恩来华，我和戈恩再去北京拜见这位首长，争取支持。这时，戈恩执掌日产的财年报告已经公布，戈恩以一举扭转日产这个积重难返的日本国企颓势，当年实现盈利的业绩引起举世关注。我想，这位国务院领导在接见我们之前的浏览戈恩背景和相关材料准备时一定关注到这个方面。所以这次，这位首长的想法和决策成熟了，他问：如果合资、合作的范围更大一些怎么样？如果不仅是局部盘活而是焕发整个东风集团的活力怎么样？他鼓励戈恩：“把日产的经验移植到东风来！”这个时候，我非常振奋，我才深切地理解了这位首长对东风的期待和决心。同来的戈恩也非常激动，他说：“与东风的合资，我回日本后亲自挂帅！”

　　记者：为什么会形成这样的力度和决心，为什么是东风？

　　苗圩：重症用猛药。如果铁路机场密布、重工业基础雄厚、资源能源充沛的东北地区大型国企尚处困境，因上世纪“深挖洞”战备布局而进入湖北深山、远离中心市场、运输成本和周期重重拖累的东风就更形艰难。那时，发工资靠银行全力支持；江泽民主席作为中国老汽车人来东风视察，随行带来解放军总装备部的领导定购军车支持东风；但16亿的贷款这么大的集团一年发工资就没有了，2万辆军车也就是一个月的产量——这是输血，不是造血。我们过去老话讲：只能救急，不能求穷。东风南方事业部风神轿车的局部盈利对受困山中的国企汽车大军在根本上的扭转作用不大，而风神轿车的局部盈利也会随着轿车市场竞争的白热化而出现起伏波动，需要持续的新车型和稳固的业务支点。那位首长和党和国家领导人看到了这一点，才主张从根本上改变国企的体制，为全国的国企改选探索一条新的出路。

　　★“东风到底值多少钱？我们不傻，戈恩也不傻，”

　　记者：我们关注到最近国有资产合资、转让中的流失正在引起巨大的关注。许多地方出售国企的积极性高涨，国资转让中的低估和漏洞被称之为个人致富的“最后一块蛋糕”，而业界对东风的整体合资中国有资产的保值、增值给予了很高评价，东风的合作谈判团队也被誉为“最佳谈判团队”得到有关领导的高度肯定。东风是怎样操作的？

　　苗圩：东风在合资时恰好处于这样独特的时期：首先，这是一个长期积弱、根本体制上有待改造的国企；其次，由于国内汽车市场的高涨，东风近年的销售和盈利有大幅度的提高。这样的企业值多少钱，怎样评估，我们不傻，戈恩也不傻。

　　现在不少地方国企卖亏了，流失了，关键出在评估方式、作价方式上。许多企业用的是成本重置法，即清算这个企业现有资产、固定资产还有多少，再折价计算，这种算法我们不少国企很多生产线和设备都已老化，厂房也折旧完了，这是对看得见的东西进行评估，当然卖不出多少钱，形同白送。

　　东风在合资中坚持采用的是重置法和折现法的结合，折现法是根据企业现有的盈利折算出企业现有股本的获利能力，再对若干年的获利预期得出的价格。根据重置法，东风帐面资产50多亿，对看不见的市场折现法评估达40个亿，从数据上看，东风90亿资产年年盈利24亿，日产进来后20亿美金的资产总量，每年有14—15%的资本回报，我问戈恩，这是不是个好项目，戈恩深表赞同。

　　谈判过程中，日产派人来东风调查，昨天来看，今天来看就截然不同，一天一个样子，盈利天天上涨。这时，我与戈恩都达成共识：若双方花一两个月的时间来为一两个亿的评多评少争执不下是得不偿失的拖延，因为早进入一个月所分的利润就不止这一两个亿——戈恩完全看到了中国汽车高速成长的紧迫性和稍纵即逝的市场锲机。

　　同时，我们在对东风既往销售应收帐款等日产要求不划入有效资产等项目上也做了灵活的安排，由于没有现成的法规可依，东风采取一次性技术转让费抵消不良负债：现有进入合资企业的产品，如东风的卡车、轻型车等，都是东风开发的产品，日方应付一次性技术转让费个亿。最后双方达成协议，以日方支付中方一次性技术转让费的方式使30个亿的应收账款进入了合资企业。

　　记者：我们邻近的香港有一句俗话：每个人都有一个BOSS（老板）。东风的谈判团队涉及到具体定价和评估时要向您请示时，您向谁、向哪个部门请示？

　　苗圩：最终的把关是在我这里。因为我的组织任命是中组部，而中组部不管资产。而我们开始谈判时国资委没成立，资产估值是找国资局。但国资局权力有多大责任也会有多大，所以他们的做法是以会计师事务所评估报告备案，底线是合作资产作价不低于帐面净资产。而东风日产合资谈判的结果是不考虑应收帐款和其他或有资产，东风帐面净资产增值约17%。我相信我们东风的谈判团队做到了不辱使命。

　　★“弱弱联合，负负得正”

　　记者：但是，如果东风合资作价很成功，合作的另一方就难免发出怨言，最近“亚洲华尔街日报”报道日产总裁戈恩抱怨“中方合作伙伴的贡献度等于零”会不会是这种怨言的曲折表露？

　　苗圩：我郑重问过戈恩，他也郑重向我澄清，这篇报道是断章取意的，他当时不是这个意思。我们共同商定在适当的时机向中国新闻界澄清此事。之所以现面还没有全面澄清，一是戈恩近期不在中国，二是郑重澄清有时候反而会让人猜忌多多，起到负面效果。

　　我认为东风日产的合资是“弱弱联合、负负得正”。日产刚刚走出困境，它的复兴计划很大部分寄托在中国市场。由于日产的相对弱势，它不会像其他海外汽车公司那样气使颐指，我们日常工作气氛，人名配置都是平等，相互尊重的。比如，使用日产品牌之后，对原来为风神配置的许多零部件厂商在品质的要求大幅提高，但日产并没有立即切换到日产的配套体系上去。考虑到中方既有网络和承诺，新东风没有无缘无故中止一家供货商。中村总裁有原则，但也有过渡期，对每一个配套厂商提出了04、05、06年的质量提高标准，在合作上对中方表现了很大的尊敬和灵活性。

　　记者：您和戈恩都是临危受命，承担了大型国有汽车公司的改造并迅速扭亏为盈，业界把您称为“中国的戈恩”，但您低调审慎的作风和戈恩的张扬凌利截然不同，你们在彼此的合作上有无困难？

　　苗圩：恰恰相反，我们相互理解，相处愉快。我对他毫无保留，在谈判中坦诚相对，从不玩雕虫小技，我们俩在战略上，对市场的判断上常常高度一致，让具体的工作人员抠细节去。比如，在合资谈判中，我去东京时曾为一个“花名册”的问题卡住了：日方要求我们迅速提交进入合资公司的东风下属公司人员名单，他们担心我们在合资探讨期间往合资公司里塞人；而我方担心日方借此突破我们“人随资产走，先合资再分流”的原则。戈恩了解情况后对中方担忧表示理解，迅速与我共同协商拍板：合资公司在册人员可按5%的增减进行调整；超过部分通过分流到非合资部门的方式进行安排，这些都体现出日产对中国合作伙伴的理解和尊重。

　　★“东风员工一定会记得我一句话：我以党性担保，东风重组不会背弃广大员工的利益”

　　记者：您刚才提到人员剥离和分流，这是国有企业改造中的难中之难。我的老朋友、东风公司副总经理、国际谈判专家周文杰告诉我，在谈判中，关于东风的品牌、关于数万员工的重组、关于评估代价等重大利益苗总决不轻易让步，是这样吗？

　　苗圩：我讲过的许多话东风职工不一定记得，但他们一定记得这一句话：我以党性担保，东风公司重组时不会背弃广大员工的利益。为了平稳合资和过渡，我们在外部紧张谈判，一寸一尺的力争，在内部反复向员工作形势报告，传达、引导和解释。我们是这样说的，也是这样做的。东风日产合资重组过程中，对富余人员处理不是采取下岗、买断工龄等方式，而是以开发性安置、岗位培训分流为主，发展新事业，创造新的就业机会。我与戈恩探讨过：生产线的工人一定要减，减员通过转岗、培训，分流不等于下岗，下岗不等于失业，我们要把造车人变成修车人，运车人。东风正在进入零部件生产和服务维修环节，这里有巨大的就业机会和空间。我们这样做的主要目的，是为了我们的员工的未来。

　　在人员安置方面，按照东风与十堰签订的一项协议，约1.3万名职工将分流到当地就业；对于在岗人员，日方提出与其重新签订短期佣工合同，经中方反复提议，现同意以劳动法为依据，对有20年以上工龄的业务骨干，签订长期合同。东风去年510亿资产完成分割，13万职工顺利分流，这是我个人内心真正的宽慰。

　　有一点我想特别申明：东风日产的合资我不赞成称为“模式”，称东风日产合资案例较为妥当。东风的情况是很特殊的，全国像东风这样的深山中的超大型国企并不多，每个公司都有其特殊性，没有放之皆准的“模式”。

　　★个人得失组织记忆

　　记者：苗总，世界上没有一本“怎样做国营汽车公司总裁”的书，您个人的尖峰位置和商业机密也使您无法去与其他人交流研究怎样做总裁、怎样谈判、怎样估价，您是怎样学习获得谈判和管理奥秘的？

　　苗圩：我拥有宝贵的“组织记忆”。

　　记者：“组织记忆”？很高兴您这样独特新鲜的表达。

　　苗圩：我虽然此前参加谈判不太多，但东风这么多年一直在寻求突破，寻求合作伙伴，雪铁龙、标致、本田、起亚、日产等，我们一直在谈判、在合作。东风对谈判合作有很多经验，也有很多教训，这是书上学不到的，比如我们在东风雪铁龙合作中有一项成功的“关联交易准则”：东风公司发生的关联交易由法方来审理；雪铁龙公司的关联交易由中方来审理。这一条在日产合作中也得到了高度认同。这些原则的确立为合作节省了大量的时间和精力。这就是组织记忆。我不是超人，但东风却有一个超人的团队。

　　记者：由于东风全面合资的态势，决定了日产全面进入后，您很难像国内其它汽车集团掌门人那样还能完整的控盘，“东风有限”50%合资成功之是就是中方交出50%权力之时。您在推进合资时对个人的得失是怎么想的？

　　苗圩：当然，我和我们东风领导层都早就非常清晰地认识这一点，坦率地说现在原来很多由我主持的工作都由“东风有限”中村总裁去处理了，但我们义无反顾——如果能把这样一个巨型国企再造成功，东风公司十多万人、国家百亿资产都押上去了，我个人的得失又算什么呢？如果自己的地盘扩大了就努力，自己的权力削弱就松劲，我的文化、我的背景都不允许我这样做。

　　为改革、为大局不惜做出个人牺牲，东风公司一直有这个传统，前几年就有高层领导没到年限就主动找组织表示退下来把职务让给年轻人。就在现在你采访坐的这个位置上，一位原风神汽车公司高层领导曾流下了热泪，为什么？是他们干得不好吗？不，恰恰相反，他们干得太好了，他们太尽职拼搏了，风神为东风集团做出了巨大的财务贡献，他们好得把日产公司都吸引到了中国。但这个好的结果是什么呢？合资后日产进驻，这位领导和他的团队等于坐地降半级，许多权限都被日产接手了。但他擦干了眼泪继续工作，还是一样努力、出色、拼搏。这就是我们东风的团队和骄傲，也是“东风有限”的团队和骄傲。我想日产也会非常尊重这样的合作伙伴。你不是要写“中国汽车人”系列吗，这就是我们中国汽车人团队坚韧负重、低调务实的形象。

　　★东风的2004，东风的未来

　　记者：苗总，这次采访时在猴年到来的时候进行的，请问东风日产今年和未来的打算？

　　苗圩：根据“东风有限”发布了2004年至2007年的中期事业计划。4年间新东风的汽车产量、销售额、利润将全部翻番，因此又称作“2的3次方”计划。2004年“东风有限”的收入将达人民币400亿元，2007年则将达到800亿元。到2007年“东风有限”的汽车产量将达到62万辆，销售收入800亿元，利润80亿元。

　　在东风日产合资成立“东风有限”以后，东风汽车公司对具体生产环节已经比较超脱。今年，东风汽车会解决以下几个方向：

　　“东风有限”剥离出来的资产如何适当处置、定位，开多少？关多少？

　　建立大集体性质的实业开发公司，安置两万分流职工；

　　零部件企业，东风先进去，注入业务、安置分流人员，等做成熟后再出来。

　　记者：我们关注到东风汽车目前存在的一个弱项。日前，在国内首批获准进入汽车金融服务业务的大众、丰田、通用三大汽车公司中，没有一家是东风的合作伙伴，这样会不会使东风在未来的汽车营销中缺少金融服务而处于劣势？

　　苗圩：我们已经关注到这点并正在系联措施。目前PSA标致-雪铁龙集团有一个财务公司，我们正在与之探讨其在华开展汽车信贷业务的可能性。

　　记者：由于东风汽车已将有效资产都打包进了“东风有限”，目前再可供合资的资产不多。但从东风汽车是个生长中的公司体、目前国内仍有许多国有汽车资产零散于几大汽车主力体系之外挣扎求存的情况，东风汽车公司会不会在今年受让一些此类资产的划拨，盘活后再据此与海外企业进一步合资？

　　苗圩：哈哈，你已经谈得很深了。的确，我们今年会关注、择优吸纳一些社会存量资产，选择并继续拓展国际合资、合作、融资渠道。同时，按照去年、前年的盈利水准，东风公司将与日产共享今年的汽车市场销售成果，东风汽车公司未来还将经营利润积累的项目投资或滚动投资。

　　（相关链接）东风日产合资十大惊世之笔

　　第一，规模最大。从资本规模上看，“东风有限”是迄今为止中国汽车行业最大的一个中外合资项目。新公司注册资本为167亿元，双方各占50%的股比。从外方直接投入的资金金额看，日产的这次投入也超过了其它任何一家外国企业在华投资金额。就日产自身而言，这是日产历史上仅次于美国投资项目的第二大海外投资。在这一点上，无任何一家外国汽车公司能与之相比。

　　第二，产品最全。从产品系列看，“东风有限”是国内首家拥有包括卡车、客车、轿车全系列汽车产品在内的中外合资企业，也是日产公司在海外唯一的全系列合作项目。此前的中外汽车合作项目仅限于几个车型或一两个汽车产品系列。

　　第三，人员最多。在合资重组中，东风公司采用人随资产走的形式整体划入。重组分流后，10万东风职工中将有6万多人进入合资公司。“东风有限”连同其关联公司将拥有74000名员工，是目前国内汽车行业人数最多的合资公司。

　　第四，层次最深。从范围和层次上看，这是一次全方位、史无前例的合作。首先是业务范围，不仅涉及中外双方共同进行的研发、生产和销售，而且外方在诸多领域都将向新公司提供管理经验，包括产品规划、采购、工厂劳动生产率、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络以及金融服务等。

　　第五，地域最广。从合资合作的地理位置上看，“东风有限”涉足空前广阔的大范围，其中包括十堰、襄樊、武汉、广州四大基地，以及上海、江苏、浙江、新疆、青海、广西等地的项目。

　　第六，保留品牌。在合资公司的命名上，“东风汽车有限公司”仍保留“东风”作为新公司的名字。弥足珍贵的是，几代东风人30多年精心呵护的东风品牌和东风商标得到保留和维护。新东风的商用车品牌仍将沿用中国汽车行业第一个驰名商标——“东风”。这是中国汽车企业在与外方进行合资谈判时所取得的一个重大成果。

　　第七，以存量资产出资。中方的投资全部为存量资产，而外方的投入是现金。这在中国汽车界更是史无前例的。不仅如此，日产还许诺，在2006年之前再投资200-300亿日元专门用于中国产品的开发。双方的合作是在利用现有的资产存量、避免重新铺摊子的前提下进行的。这可保证“东风有限”以最小的投入获得最大的产出，使公司一开始运作就能获得较好的经济效益。

　　第八，劳动关系延续。进入合资公司的人员在与新公司重新签订劳动关系后，他们的工龄计算、工资薪酬、劳动保险等待遇仍保留原有的水平，维持各项政策的延续性。

　　第九，转岗分流平稳。东风日产合资重组，对富余人员的处理不是采取下岗、买断工龄等方式加以解决，而是以开发性安置、岗位培训分流为主，发展新事业，创造新的就业机会，帮助、扶持分离后的非核心业务建立竞争力，从而最大限度地减少重组可能给社会带来的震荡。

　　第十，完整保留党群工作体系。

　　从2001年7月6日项目启动到“东风有限”成立，前后历时23个月，谈判不能不说“艰苦”。这是由于合资规模大、重组范围广、涉及的实践创新和政策突破多使然。国资委领导认为，“东风有限”实践，不仅有利于东风做强做大，也必将有力促进中国汽车工业的战略性调整。