今天，东风有限总裁中村克己登坛“中国汽车人”系列专访，标志着从本期开始，本报这个已经引起业界和读者热切关注的连续报道已经进一步拓宽视角，将采访的关注扩展到致力和推动中国汽车产业的振兴、对中国汽车发展带来巨大影响的业界人士身上——无论他的国籍是否在中国。在世界各大汽车厂商悉数进入中国，国内主力汽车生产企业按50：50的合资股比结构所设置的重要领导岗位已近半数为外籍人士担任的背景下，本报这个进展体现着更为国际化的视角和客观全面、与时俱进的专业精神。

　　有人会质疑：他们来到中国，是跨国公司的利益代表，为了牟取外国公司的商业利益，把他们列入“中国汽车人”是否妥当？中村克己的受命会给我们带来深刻的启迪：在宣布他任命担任“东风有限”总裁的时候，日产汽车公司总裁戈恩同时宣布免去他日产公司中国专务一职，并告之中外广大员工：“从今天开始，中村不再是日产的员工，而是日产与东风的合资公司——东风有限的员工。中村的所做所为不是对日产负责，而是要对合资公司负责。合资公司的利益是最高利益。”（详见内文）这样无情而规范的操作方式启示着我们超脱狭隘的民族视野、适应经济和产业全球化的思维框架，也昭示着东风有限公司健康强盛的未来。

　　　两年前，广州市已将由本田公司出任广本汽车公司总经理并为广州汽车工业的迅猛发展做出巨大贡献的门胁轰二评为“广州市劳动模范”，今天，我们同样将向为我国汽车工业洒下辛劳汗水、产生巨大推动的“盟军将帅”献上真切的敬意。

　　苗圩移驻武汉 中村踏进群山

　　4月11日下午3时，前来深圳参加新型轻卡上市仪式的东风汽车有限公司总裁中村克已抵达深圳麒麟山庄。当他5分钟后踏入会议室接受本报记者的独家专访的时候，记者注意到年逾五十的中村面色红润，精神矍铄，完全没有长途舟车劳顿的疲态。据同行的东风有限传播部长朱界飞告诉记者，中村在美国、中国及海外多年的工作经历，使他完全养成了闭上眼睛就入睡、睁开眼睛就工作的高度适应性。虽然东风有限公司注册地设在武汉市，但由于公司在创建之初较多承续了原东风集团总部的办公格局，总部目前暂设十堰。因十堰地处深山，迄今没有机场，所以中村无论去京、汉和全国任何地方都得坐火车往来武汉—十堰铁路线再在武汉转机。据说他一上火车把眼罩戴上几分钟就酣然入梦，让身边辗转反侧的同行人员好生羡慕。

　　在东风有限成立、中村到位、原东风集团的有效生产性资产进入合资公司后，东风的情势发生了巨大的变化。东风有限的中方母公司“东风汽车公司”渐趋成为一个资产管理和控股公司并迁址武汉，中方董事长苗圩日常办公驻跸“东风汽车公司”武汉新办公大厦，十堰的原东风集团社会及服务机构交由“十堰管理部”主持；而原东风最主要的重型设备、生产设施、卡车生产厂和大批相关配套厂家、合资公司7万员工中大部分产业工人都留在十堰，进入“东风有限”合资公司，进入中村克已的管辖范围。

　　当然，“东风有限”的资产尚有设在花都和襄樊的乘用车公司等其他外在资产，但在十堰那巨大的汽车企业今天的掌门人正是来自日产汽车公司的海外事业拓展明星——中村。不久前记者在武汉“东风汽车”新总部大厦采访东风有限董事长苗圩的时候，苗告诉记者，他的很多日常管理工作已经移交中村总裁，并相信中村在中日方高级管理层的配合下将不辱使命，把东风7万中国产业工人导入一个新的、国际现代汽车产业的公司轨道。

　　直面中村：小个子的“Titan”（大力神泰坦）

　　与苗圩、周之杰这些身材高大的东风集团首长相比，中村总裁身材精悍，个头不高，但眼光锐利，神情严肃。在2小时采访中，他很少流露过轻松的笑意——据说，他在公司管理中以“严厉、严格”闻名。中村在“日产复兴”计划中受命于危难之中，个头不高的他在美国却督战造出了一款5.6升V8引擎、雄劲硕大、威风凛凛的皮卡“Titan”（大力神泰坦），一举击溃通用、福特、丰田高档皮卡的传统优势，在美国汽车市场掀起了“日产风暴”，创造了令美国汽车业界深受震动的“奇迹”。

　　在东风日产合资谈判启动、日产准备大举挺进中国之时，戈恩立即将战功卓著的中村调回日产总部，担纲中国室室长，并从日产各部门中抽调了精通英语管理人才到中国室开展工作、熟悉中国市场和企业情况，一俟东风日产合资签约、东风有限成立，中村立即和他的中国室诸同事来到中国，与东风集团的高层管理人员共同组成了“东风有限”的管理团队，实行“矩阵式管理”。在Titan皮卡美国奇迹中，戈恩给了中村几千万美元，换来了巨大的市场销量和利益回报，这次戈恩给了中村10亿美金（东风日产合资中日产出资总额），这笔沉甸甸的巨款包含着一个更高的期待，一个日产和东风共同的梦：在中国市场的“东风有限2的3次方计划”——在2006年东风有限销售达到55万辆，其中商用车达到33万辆，乘用车达到22万辆。到2006年，东风汽车有限公司商用车将在销售台数和利润率上都进入全球前三位，乘用车将做成中国NO.1的价值品牌。中村肩上的责任可谓重如泰山。

　　从巡视厂区、制订新的规章制度、安全检查到防火植树，中村的工作日程满满当当……一位东风厂报的宣传人员向记者描述了中村在深入展开总装配厂创建QCD样板线的情景：建立“样板线”是导入日产管理方式的手段，它是东风有限公司提升QCD水平的一个切入点，在现场，中村在装配线旁招呼全体成员集合。大家围了一个圈子，中村拿着料斗一边慢慢走动并比划着，一边问道：“明白吗？”。见大伙没有反应，中村总裁又连续做了多次，翻译说：“中村先生说，现在由他和井上先生共同来做示范”。于是，中村双手端着空料斗，井上先生拿着一个油箱托架边走边装配零件，全程动作没做完大家便明白。原来，刚才中村是在模拟装配线工人装配汽车。于是，大家说：“明白，明白”。中村满意地笑着，用不标准的中国话对每一个学员问道：“明白了？明白了？”于是中村说：“打架集合！打架集合！”翻译终于忍不住笑道：“是大家集合，不是‘打架集合’”。中村笑着重复说道：“大家集合！快！快！”随后，课题分析会在融洽的氛围中正式开始……

　　在铸造二厂现场调研时中村反复向员工强调，工厂没有竞争力就没有订单，没有订单就更没有竞争力，造成恶性循环。降成本应当落实到具体项目，实现“三个提高”，即提高材料、能源的利用率，降低消耗；提高产品质量，减少废弃物；提高设备开动率，降低单耗成本……中村正兢兢业业地恪守着一个中国汽车大厂厂长、大公司老总的职责。

　　登船时后退的舷梯就被砍断：只能拚命向前

　　记者在采访中发问中村：你是否就像带着10亿美金的油料，登上一艘陈旧巨轮的外藉船长，得在航行中把这艘老字号国企毛病较多、速度很慢的旧船提升到一个可在国际领先的航速，并在航行中把它改造成为一艘新船？中村颔首答道：这是一个恰当的比喻。但日产公司是一个具有长期“航海”经历的公司，我不仅带来了油料，也带来了有经验的水手。这条大船，我一个人能修理的地方是很小的，我们正在和船上原来的员工共同向前划。

　　中村没有详谈的一点是：为了保障事业的成功，在他登上这艘船的那一霎那，他后退的舷梯就被砍断——在宣布他任命担任“东风有限”总裁的时候，日产汽车公司总裁戈恩同时宣布免去他日产公司中国专务一职，并告之中外广大员工：“从今天开始，中村不再是日产的员工，而是日产与东风的合资公司——东风有限的员工。中村的所做所为不是对日产负责，而是要对合资公司负责。合资公司的利益是最高利益。”中村告诉记者：随同他来中国相关日产干部还保留着日产的待遇，他本人却完全以合资公司的效益而不以日产公司的效益考核。

　　中村认为，这是合资公司公平原则的具体保障，它从人事制度上防范了当合资公司与日产发生关联交易的时候如他还在日产留职会偏重一方股东忽视另一方股东的利益，制约日中双方一切以合资公司的利益为最大利益而不是以哪一方股东的利益为最大利益。但记者在这样无情而规范的操作方式中也体味到破釜沉舟、拚死向前的决绝：如果东风有限搞不好，中村将无颜撤回日产，那里也没有位子在等待他——在中国，在十堰、在东风，中村是“过了河的卒子”，只能拚命向前。

　　在异国遍地棘荆的群山中，在语言不通的广万异国是员工中环绕中，中村主持着中国巨型国企的变革，承托着日产全球复兴计划的重要支点：中国市场的推进，记者深深掂量出他的孤寂和重压。

　　中村在告诉记者：由于离本土很远，他和日方人员都是单身来到中国，工作是唯一的生活内容，但他在各种工作内容的切换中找到了调剂和乐趣。比如在十堰每天有很多的工作会议：零部件事业部（下含17个零部件公司）、装备公司（下含4个厂）、商用车公司（下含20个汽车公司和生产厂）、乘用车公司（下含2个基地4个关联公司）都有例会，但他还坚持每个月去一个省看看市场和销售网络，把握市场脉博。几个月来他已经跑过南京、常州、马鞍山、上海、石家庄、郑州、天津、保定、唐山、广州、杭州等配套厂、子公司和4S店，“现在主持新型轻卡下线，又来到你们深圳。这么广大市场的接触对我都是新鲜的经验”。

　　联系到他在美国操作Titan皮卡的体验，中村认为这些“现场、现地、现物”的资讯非常重要——“我们刚到美国对美洲市场的了解很隔膜。我们的开发人员就跑遍美国的各个洲，了解美国的道路，在超市进行取样拍照，了解美国人整车整车买东西的购物习惯，和修车人工昂贵、很多人自己修车的习惯，结果设计了巨大、壮观、结实、耐用而有日产汽车精良、可靠、永不磨损、极少维修的车种，在市场大获全胜。目前，我们正在加强对中国市场的敏感度的快速反应能力。

　　通过建立科学严密的市场信息搜集、研究分析、判断预测体系，在准确判断出市场走势开始回升的基础上，今年元月，东风商用车市场销售总部果断进行了大规模的资源前置，做好资源储备，有效满足了用户的市场需求。1－2月，东风商用车掀起了销售小高潮，创造出多个销售亮点。通过实施灵活的价格策略、丰富多彩的产品推广活动，使东风牵引车畅销河北、新疆、安徽，销量比去年同期上升108%。配置全面升级的东风运煤王也在内蒙、山西等地掀起了一股“红色旋风”，销量同比上升300%。

　　东风、日产的危机不能按一个方子抓药

　　东风汽车公司和日产汽车公司都是国内国营汽车行业的巨头，都面临着危机和复兴，而且，目前都是由一个外藉管理人士在实施着这场复兴计划。在日本，这位人士是戈恩；在中国，这位人士是中村。那么东风、日产的危机和复兴能否按一个方子抓药？

　　面对这个问题，中村认为：日产汽车公司的问题好像一个基本强壮健康的人得了重病，病势沉重，来势汹汹，但恢复起来好的也快。当时，由于产品推出迟缓，市场反应迟钝，日产患上官僚作风的“大公司病”，如果不是雷诺进入战略重组，日产将面临破产。然而，日产的技术存量在，日产的高素质产业工人和管理人才在，日产的车型品种、研发能力、庞大的海外营销体系和品牌优势在，当戈恩发动改革振兴，日产可以迅速拉上速度，经营状态迅速改善；

　　而东风的情况则有点像一个多年慢性病的老病号，虽然是靠银行多次输血、国家多次“债转股”换来现在的顺境，没有到生死关头，但公司规章、管理、技术储备、营销体系、研发能力较弱，“基本体质较差”。与日产的合资是在东风近年经营情况好转的情况下实施并导致东风评估“得了个好价”，这导致东风内部部分员工的危机感不强，对改革表现懈怠消极。

　　“这点和日产明显不同。在日产危机到来的时候，全公司上上下下都有强烈的感受，强烈的变革意愿，戈恩到来只是顺势利导。”“日本人内心深处有强烈的危机感，所以真正危机到来的时候准备有素，危机会形成推动力量。无论美国黑船进抵江户（东京湾）导致明治维新还是二次大战被夷为平地，日本民族都迅速振兴再生。而在东风，一些真正具有国际眼光的领导人和员工明瞭国际汽车竞争压力的巨大，明瞭东风会被“慢性病”拖垮，他们欢迎合资，乐意学习国际先进经验，这部分人占20%；较多的人认为（在东风有限成立的第一年）钱也没多发，合不合资无所谓，这部分占60%。还有一部分感到合资后面临压力和挑战，个人利益被触动，因而消极懈怠，这部分人约占20%。我们现在要做的就是倚重那20%的精英，推动那50-60%的中间层，把20%的消极懈怠者改造或淘汰出去。”

　　有一个在记者头萦绕良久又难于贸然启齿的问题，但我终于发问：日本民族有着优良的组织性和对权威的服从性。当年全民对麦克阿瑟的崇拜和日产对戈恩的顺从都体现了这一点。但出于中日复杂的心态和特殊状况，中村能否顺利的驾驭这艘巨轮？

　　中村正色答道：东风有限不是我一个人在领导，而是一个中日人数对等的经管会在领导。我和我的中国同事在工作的时候只会考虑做对公司负责、对股东负责、对员工负责对国家负责，不会虑及其他。从资本规模上看，新公司注册资本达到167亿元，超过了国内任何一家合资企业。从日产角度来说，这也是日产历史上是在全球仅次于美国的最大投资，同时，正如有人所说，迄今为止，中国政府从来没有把这样一条7万员工的大船、中国现已完成的最大合资改造国营企业的大船交给一位外国人驾驶。无论对日产、对中国政府，这都是巨大的委托和信任。我不会辜负这种信任。中日双方在管理上确实存在文化差异，需要磨合，也经常争执，但这种出于工作的争执很正常。我们现在进行的再造工程对于企业而言都是非常具体和务实的基础工程，有人说广本总经理门胁轰二来到混乱的广州标致是从打扫卫生开始做起，我们也差不多是这样啊！现在令公司上下每个员工都在讲QCD：质量、成本、交货期；全公司各个部门间CFT（跨部门工作协调小组）四处开花。你如果现在去十堰看看，就会看到厂区漂亮了，库存减少了，质量上升了——我们每天都在努力。

　　除了这种表面的变化外，目前在东风有限内部，连中国司机都在日语，日方派驻人员大学中文的学习风气、研究风气空前浓厚，员工对中村的评价和中村的威信都在稳步上升。据透露，东风有限公司长期在低调磨合、蓄积能量之后，最近正在酝酿着一个集中而猛烈的喷发：在未来的几个月，杭州东风的客车项目、东风柳州的雷诺合资项目都将出现巨大进展。