【缘起】日产汽车总裁卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)称，与外国汽车制造商结盟的中国汽车厂商在长期内将必须为合资的制造及其他运营业务增加“价值”。他说：中国合作伙伴在与外国汽车制造商成立的合资公司通常持有50%的股份，这是日产汽车这样的外国公司进入中国蓬勃发展的汽车市场所付出的代价。

　　　这位日产汽车首席执行官称，外国汽车厂商提供技术以及专门技术为与中方的合资工厂“添加价值”。与此相对比，当前他们的中国合作伙伴除提供低成本劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零。

　　　这一结构在短期内不会改变，但将不会长期维持，戈恩说。他认为中国合作伙伴必须开始为合资工厂增加价值。引自《亚洲华尔街日报》

　　惊讶、沉默和克制

　　无论在私下的会议上吵得多么激烈，分歧多么严重，中外汽车合资伙伴们在公众场合和媒体那里都保持着外表上的和睦与客气。当年的广州标致直到失和撤资都从未在媒体公开抱怨，合资不过半年的戈恩此言既出，汽车界可谓石破天惊。上海通用一位公关人士听到此言的第一反应是“天哪，这真是一场公关灾难。”当记者电话询问日产汽车中国事务所求证时，日产汽车一位小姐这样答复：“日前戈恩总裁不在中国，我们无法了解当时的语境和具体情况。如果我们对此有正式的信息一定会委托我们的公关机构知会您。”但直到今天，日产方面对此从无正式的澄清，而戈恩如此清晰逻辑的表述方式，也让“失言”的判断难以成立。

　　话是谁说出来的很重要。如果是泛泛之辈的妄言，中国汽车人将嗤之以鼻或者反唇相讥。但这是戈恩说的。中国汽车界一片沉默。

　　实干家戈恩以他的铁腕、直言和行动，成为全球汽车界最杰出的管理明星。1999年，戈恩被任命为日产汽车总裁时，日产正徘徊在破产边缘，国内汽车份额从高峰时的34%跌落到19%，还有190亿美元债务。在戈恩的带领下，短短3年，日产开始赢利，2002财年，运营利润再增51%，达到62亿美元，运营利润率更提高到11%，排在大型汽车制造商的前列。戈恩更是进军中国最坚定的开拓者。在他的全力主持下，东风日产两大汽车公司进行了跨世纪的重整和融合，成立了167亿元人民币注册资本的“中国汽车领域里规模最大的合资项目”东风汽车有限公司，戈恩在中国这块土地上扔下了体力刚刚复员、现金流极为紧张的日产公司10亿美元。出自于他的责备，像一个家庭里来自家长的责备，也许令人难堪，令人颜面无存，但没有人判读为这是敌对、恶意的攻击。所以，当有记者就此询问东风汽车董事长苗圩时，苗圩低调、克制地回避了这个问题：别的公司(的说法)我们不去评价，不排除媒体有断章取义的的可能。

　　戈恩的率直与日本人的隐忍

　　戈恩的评价是怎样做出来的？他是从怎样渠道、怎样的场合产生这种印象的？

　　从时间上看，戈恩此言发于东风日产正式合资、日产高级管理层进入新公司半年之后。戈恩的经历似乎是一部危机管理教科书：无论是米其林南美公司、还是日产，戈恩到任时，几乎都是“问题公司”，戈恩信奉“永远从一张白纸开始”，即不带任何先入为主的观念，先调查倾听，然后做出决定。5个月前，在东风汽车股份有限公司运作后不久，由日产汽车派出的首批中高层管理人员分别进驻湖北商用车公司本部和广东乘用车公司本部。“东风有限”的董事会共有8名成员，东风和日产各出4人，由中方代表苗圩出任董事长。“东风有限”的经营管理决策由经营委员会负责，成员也是8人，由日方派出的代表中村克己担任总裁，另设7名副总裁，在乘用车公司，日方担任公司总经理，采购、售后服务、市场推广等部门的正职。他们中的大部分人中文并不很流畅，对中国的汽车生产和汽车市场也不算很熟悉。他们把握、了解这个巨大市场的方法就是分析、了解大量的资讯。

　　“日本人手里永远有一个本子，详情记录任何数据，他们永远在提问：请告诉我为什么要这样做？请说服我为什么要花这笔钱？其它对手公司为此花了多少钱？为什么要用这个供应商的配件？请提供所有可以生产这个配件的公司名单和报价等。每个环节、每步决定都要用大量的数据来支持。”一位湖北商用车公司的部门主管告诉记者。而广东一间东风日产专卖店的员工说：在日方进入之前，这个前身是“风神·蓝鸟”专卖店的员工从未应付过如此众多、源源不断的表格，许多上级要求填报的表格不仅是本店情况、人员、薪酬、服务流程的详细调查，还有本市所有竞争车型的销量、折率、广告费用、广告频度、对手展厅规模、销售人员收入和提成比例……“无穷无尽的问题，完全是商业情报大全，我们一天到晚填得头昏眼花”，一位展厅工作人员如是说。

　　这样的工作交流对中方和对日产无疑都是耐力的考验。对中方而言，在十堰和襄樊的商用车公司原本都是自家人管理，同一种成长背景，同一种理念，很多的做法不言而喻；在花都的风神在与台湾裕隆合作的时候也不会有沟通之碍———同文同种，甚为默契。而现在，两边的日常工作突然变得要复杂许多倍，要许多数据才能说明，决策过程之疲惫令人沮丧，有员工评论：这就好像“过街”这件简单的事，中国人手一指就走过去了，与日本人沟通，要说明走200米、为什么要走200米、这段距离究竟是不是200米、有没有别的方向、别的方向是多少米、等红绿灯间隔是多少秒等等。如何说得不具体清晰，那就再委托一个调查公司来调查，等花了调查费，调查了一个月弄清楚你再过街，竞争对手早就走到三条街以外去了。

　　但是，一位花都乘用车公司高层主管中肯地说：这样的磨合，也确实暴露了我们在原始数据库方面的巨大空白和缺陷。许多企业生存环境和对手的资料、市场各类讯息我们此前没有系统地了解和整理、归类，很多事情是靠拍脑袋决定，现在，细致的日本人一问，我们太多资料是残缺零散的，中国员工往往不很清楚，再问下去就急眼了。

　　日方的感受如何？人们永远无法在正式场合探访到日本人的真实感受。记者在花都采访时就双方的适应和磨合询问过东风日产乘用车公司售后服务部部长寺尾。寺尾以日本人特有的审慎笼统地表示：我们正在熟悉情况、了解对方的运作习惯和规式，很多问题现在说来太早，但我们一定会努力。

　　据说，日产遴选驻华管理人员的标准之一是“有丰富的国际合作经验”、“不发脾气”，当日方管理人员越来越深地进入合资企业内部，越来越了解老国企种种管理的粗放、疏漏时，当他们知道生产、物流、运输的许多流程简单到原始时，“我们都认为他们要发疯了，要拍桌子骂人了，结果他们还是隐忍不发，第二天接着开会像没事一样，每次会议结尾都是一个日本式的鞠躬：诸君辛苦了，希望为早日完成目标努力，拜托了！”湖北商用车公司的一位主管如是说。

　　但是，日本的隐忍不是铁腕戈恩的风格，对《亚洲华尔街日报》的陈述表达了戈恩西方坦率的风格。

　　躬身自问：“知耻近乎勇”

　　由于在东风乘用车公司的产品研发、车型都是跟进日产轿车生产体系，所以无论是蓝鸟、阳光还是今后的风度、Tina，中方在技术层面目前并无太多积累；在生产方面，日方擅长的“精益方式”生产制造和品质管理也是中国同行需要补课的内容；采购方面，中方的渠道和管理都有待于精细和完善，握有产品标准、验测标准的日方有更大的话语权；剩下中方最具掌控力和叫板资本的是巨大的销售网络和服务市场，这方面，日产也正在全力锲入。“东风日产需要一个统一的网络，比如说原来的风神专卖店就会逐步被东风日产替代。当然，还有很多需要整合的地方”。日产公司常务志贺俊之这样告诉记者。

　　而这样一来，中方在轿车生产全过程中的主导语话权的确所剩无几。

　　但是，有责任感的中国汽车人正从语话权的削弱和戈恩责备中振作起来，躬身自问。“我觉得，在与裕隆的合作中和日产的合作中我都学到了不同的东西，很有帮助，”花都乘用车公司一位中方高管说：“裕隆是台湾式的贴身‘跪式’服务，细腻到无以复加，客户需要CD、音响、投影式速度显示、电话按键式接听，要什么就马上装到车上去，但这是一种对市场改进型的服务，像是整容、美发式的服务；日产则更考虑全球品牌的提升和塑造，车型-发动机和换型、更接近一种本质的脱胎换骨的‘引领式服务’，日产对使用客户的荣誉感和忠诚度影响更大。此前，因为一个本来半小时就可以开完的会加上翻译的时间和损失就要开上两小时才能形成决定，我对日本管理人员无休止的提问、调查也会沮丧和疲惫，认为这是日方派驻人员不熟悉市场、无法凭经验和直觉快速判断所致，但现在想来也有它的好处，就是决策方式越来越理性，完全不‘拍脑门’决策，完全数据化，而数据资料在这种高度重视的情况下越来越丰富和注重采集———我觉得，这是一种国际大企业、现代企业的运作模式。”

　　类似的情况在东风商用车公司更为明显。数十年在湖北大山里的运作、几代职工的转型、巨型老国企的再造，令中外磨合之路比年轻而生气勃勃的乘用车公司更加艰辛。一位业内人士告诉记者：“比起轿车，商用车在产品研发方面中方更有业绩，但也存在很多漏洞和差距。东风此前的卡车的研发和定价仍然沿袭价格按生产成本加上利润的传统‘加法定价方式’，而没有‘形成市场上对手是什么价格，我们对此设计一款什么价格的车针锋相对，在这个价格先决前提下决定配置、删减成本的减法定价原则’……比起东风乘用车，卡车的销售和网点配置、布局、售后服务更为粗放，管理的匮缺更为严重。据我了解，东风商用车历年销售的应收账款已近乎接近半年的产量。当然，东风卡车的主要竞争对手方面也面临同类的问题，只能说一汽商务车系统目前尚未面临合资，问题还没有被如此尖锐地提到桌面上而已”，一位汽车界资深人士客观地说。

　　至于观念上的陈旧，管理上的疏漏，国企味道浓厚的东风更需奋起直追。业内人士举例日产高层造访中国，接待方面必视级别派出豪华轿车并在豪华酒店接风洗尘，而东风高层赴日公干，日产则招待轻简，这并非日产“不够热情”，不予重视，而是由于“成本杀手”戈恩为了挽救危急中的日产，对企业运营成本严加控制，管理有方。

　　“戈恩的责备令我们汗颜，但更令我们清醒。他说的基本上是实话。知耻近乎勇，我们要敢于直面我们的不足，踏踏实实地学习任何先进的东西。中国汽车工业在技术上已经落后了，在管理上我们不能再落后下去！”一位东风商用车公司主管如是说。

　　同时，学习是双向的、互补的。日方对中国语言、用户、市场、文化的隔膜和生疏导致的内部交易时间成本上升、决策迟缓、反应迟钝、易被竞争对手抢占先机也有亟需改善之处。据了解，在合资公司首款车型“阳光”投放市场的推广中，由于日方对中国市场把握不够，所以其轰动效应和反响比一款由中国高级攻关和推广人才操作的与阳光同样档次、价格的轿车疾风暴雨般的上市攻势要弱很多。一位汽车界专业人士惋惜地说：“阳光的日产品牌要比那款由韩国脱胎而来的车型要权威得多，没有宣传到家，可惜了。”显然，在了解中国市场、熟悉中国环境、理解中国用户等各方面，中国合作方的优势和特长戈恩和日产方面还远远认识不够，还远远没有充分发挥出来。

　　“投入地爱一次”

　　在国务院发展研究中心产业经济部副部长冯飞看来，新东风要承受的考验是大型老国企在与外方合资时无可避免的老难题：产品、技术的引进方式；企业组织结构、资源、文化的整合；经营机制的转换。无论是标致和广汽的不欢而散还是大众和上汽一汽永无休止的讨价还价以至东风雪铁龙的十年磨合都是如此。但是，东风的情势更加独特鲜明。因为，其他汽车企业是拿出一部分业务与外方合资，好像只拿出一只手臂和别人相挽———无论是上汽集团、一汽集团、广汽集团、南汽集团、长安汽车等，在他们与大众、丰田、通用、福特、菲亚特、本田合资后，国资企业主体未变。而东风集团则是将除东风标致雪铁龙、东风悦达起亚、东风本田等已合资资产和非经营性资产外的整个身体打包合资，“投入地爱一次”，义无反顾与日产结合在一起。当东风日方合资谈判尘埃落定之时，记者询问负责谈判的东风副总裁周文杰：如果仍有海外汽车商家愿意合资，东风还有可以腾挪的板块吗？周微微一笑：“还有，但我们以全部精力做完了一件伟大的工程，就是将东风带出群山，将这个巨大积弱的老国企通过合资推上现代企业的重生之路。”。

　　日方一位高层中国派驻人员在非工作场所私下告诉记者：日产不是丰田、本田一样由家族企业发展而来，它也是日本的‘国企’，曾染上了浓厚的‘国企综合症’。东风现在的磨合与阵痛5年前在濒于破产的日产引进戈恩现代管理之时也同样经受过，但今天，日产已成为一个全新的、赢利的、欣欣向荣的公司。如果当时日产只将部分业务拆解出售，那么，只能暂时缓解矛盾，日产整个公司的复兴还将遥遥无期。所以，他认为苗圩先生和周文杰先生等东风高层领导是目光高远的领导者，他们的不是断臂再植而是换血重生的勇气和决心令人敬佩。

　　新东风能够勇闯难关吗？这是对中国汽车工业和国有企业能否在对外开放合作和改革中脱胎换骨的考验。尽管出现了这样尖锐的责备和阵痛，但记者发现，本文采访的多位合资公司员工上上下下都对东风汽车公司未来的前景毫不气馁。11月24日，在北京港澳中心，东风汽车有限公司总裁中村克己发布了2004年至2007年的事业计划：到2007年销售台数和销售额将翻一番，营业利润达到两位数。在商用车方面，产销量达到32万辆，乘用车产销量达到30万辆，包括阳光轿车在内，东风汽车有限公司将在2006年之前推出6款车型。经销商网络由现在的100家发展到400家以上。在2004年达到400亿的销售收入，利润率争取达到8%；2007年达到800亿的销售收入，利润率达到10%。东风汽车有限公司为自己定出的目标是：在商用车方面进入全球前三位，在乘用车方面占领中国市场10%的份额。正如东风汽车有限公司一位副总级的中方高管说：合作中双方出现争执是自然的，但必须看到这件事东风输不起，因为它对中国整个巨型国企的改造具有重大的实验意义；日产更输不起，因为戈恩已经将日产未来的发展和在全球市场份额的提升、甚至前几年在日产的积累和成功全部押了上去———双方都是同样的投入、退可无退，所以，我们只能成功、也一定成功！

　　(由于可以理解的原因，本文采访的多位合资公司员工均不愿披露姓名，敬请读者谅解。)

　　作者:本报记者李潮