新东风：时代的风向标

　　九月上旬，新华社发布消息称；新东风总部迁入武汉。这件事引起强烈反响，不少人替东风公司担忧，也有人认为这是东风公司具有划时代意义的大事，标志着东风公司完成从山里到山外的战略性转移，迈向新的目标。

　　君毅入川陈情邓公，二汽选址鄂西北

　　历史在这里沉思；这样一个决策，需要什么样的勇气和智慧？35年的建设和经营，已经建设成绵延60多公里，从机械加工到轮胎制造、轻化重工门类齐全的拥有几十万人口的现代工业城市，总部搬迁，给这座城市带来的不仅仅是经济上的缺失，有对历史的眷恋和对前景的茫然。。。几十万人口的城市，是因为有一个现代化汽车企业而建设的，最初只有千把人的十堰公社，轻工业是一家豆腐房，工业企业只是一家铁匠铺。

　　1964年中央考虑筹建二汽，原来设想在中南地区选址并由湖北包建，前苏联专家认为战争爆发敌人轰炸长江大桥会影响到二汽的建设和发展，考虑选址在三线地区四川。1965年中央处于战备的需要，决定建在三线地区选址。1965年9月，中央工作会议决定川汉铁路不经过湖南而过湖北以后。时任一机部部长的段君毅于11月飞抵四川，向正在那里视察的邓小平请示，根据中央决定铁路改线，二汽可否在襄渝沿线选择厂址。邓公经过慎重考虑，同意了段的意见。1966年一机部给中央写报告表示；根据小平同志指示和铁路修建计划，二汽厂址选在鄂西北郧县的十堰一带。

　　中央决定由一汽原厂长饶斌任二汽建设筹备组组长，开始了新的创业。

　　不久文革在全国展开，深山沟里二汽的建设也受到很大的干扰，以至于造成的危害，至今还在影响着这个企业和城市的发展。有着丰富汽车企业建设经验的饶斌是中国汽车工业的奠基人之一，用了三年的时间就胜利完成党和人民交给他的光荣任务，把一个具有现代化水平的第一汽车制造厂奉献给祖国。在艰苦创业精神的鼓舞下，东风的创业者们在1978年，为了尽快结束“吃基建饭”的历史，及时开展了“大打提高产品质量的翻身仗，大打建设五吨载重车生产能力的翻身仗，大打全年生产5000辆五吨车的翻身仗，大打甩掉亏损帽子的翻身仗”。这“四个翻身仗”彻底扭转了二汽建设的被动局面。二汽当年即超过国家原定2000辆的计划，生产5000多辆优质汽车，闯过了“亏损关”，第一次向国家上交利润279万元。

　　在艰苦创业精神的鼓舞下，东风的创业者们在1979年面临二汽列为“停缓建”项目的严峻形势，充分体谅国家的困难，向上级有关部门递上“量入而出，自筹资金，续建二汽”的报告，在确保上缴国家利润、税金、折旧费提取的前提下，自筹资金续建二汽。当时，二汽采取变外延为主为内涵为主扩大生产能力的方针，胜利闯过了“停缓建关”，不仅求得了企业的生存，还争得了企业的发展。

　　在艰苦创业精神的鼓舞下，到1985年，东风在基本形成了10万辆生产能力后，就着手思考“下一步如何发展”的问题，并根据当时中国汽车“缺重少轻无轿”的格局，敏锐地发现：要实现企业更好的发展，就必须走出十堰，在新的基地发展新的事业。于是，一座起点高、技术新、效益佳的新型汽车城出现在古城襄樊北部的油坊岗。东风襄樊基地含有发动机、轻型车、铸造、试车场等新项目，以襄樊基地建设并实现产出为标志，东风胜利地实现了“一级跳”。

　　在艰苦创业精神的鼓舞下，东风人早在80年代初期，就透过十堰山区的层峦叠嶂，隐隐洞察到“轿车进入家庭”的脚步。为了实现用自己生产的轿车“替代进口”的梦想，他们不顾“造卡车是小学水平、造轿车才是大学水平”的压力和挑战，毅然向国家请战——上轿车项目。经过一系列艰辛和曲折，终于与法国雪铁龙公司携手。1992年5月18日，神龙轿车项目在武汉破土动工——一个现代化的轿车基地就此诞生。东风在“一级跳”的基础上，又胜利地实现了“二级跳”。

　　进入90年代，在由计划经济向市场经济转轨的过程中，东风也同大多数国有企业一样，由于产品单一、包袱沉重等原因，陷入了“船大难掉头”的困境。二汽的建设却前前后后用整整用了13年！如果说用3年就完全可以建成汽车厂，那么有10年被无端的浪费。不仅如此，由于当时的历史原因，二汽选址在深山沟里，原料进不去，产成品出不来，仅运输成本就居高不下。大城市有完善的基础设施，而饶斌领导的施工队伍，不仅要建设汽车制造企业，还要建设整个城市，二汽是十堰的基础，十堰是二汽的代称。一个企业背上如此沉重的社会和历史的包袱，又怎么能够快速健康发展？

　　苗圩临危授命 东风又绿江南

　　10年浩劫给二汽带来的隐痛在20世纪90年代末开始显现，由于产品结构单一、社会主义市场经济转轨等多种原因，使东风陷入困难境地；产品大量库存、资金流陷入困境、堂堂国企职工工资靠银行贷款……

　　“大型国有企业”这个曾经令人羡慕的三线企业居然成为一个沉重的包袱，40多万人口的城市有10多万汽车职工身处交通不便、信息受阻，资金融通不畅的深山土岭中，极大的缺乏现代汽车工业参与竞争的必要条件。到1998年，公司已累计亏损5亿元人民币，员工人心涣散、干部情绪低落。主打产品销售不好，神龙汽车前期为达到国家规定的规模经济，投入巨大，后期难以为继，成为一个老大难的国有特大型企业。不仅将影响中国汽车工业的发展格局，还将引发更为严重的社会问题。

　　时任国家主席的江泽民是老汽车人了，1995年5月，他亲临东风视察，并书写了“弘扬创业精神，重铸东风辉煌”的题词。他足足用了四、五天的时间在东风公司进行调研和视察。随行的解放军总装备部领导为了帮助东风公司解困，决定购买2万辆东风卡车列编，但是16亿货款也只是杯水车薪，无法解决企业发展的根本问题。

　　1999年初，身为国家机械部汽车司负责人的苗圩临危受命，担任东风公司总经理。苗圩呀、难呐！

　　苗圩面对有着近40年历史和12万员工、全部企业累计亏损5.42亿元、背负巨大债务负担的国有企业，他的第一个任务是“扭亏”，最现实的目标是让员工能够按月拿到工资。而更加艰难的任务是如何让这样负债累累的国有企业不仅解困，同时融入到国际汽车发展的行列中。

　　“2000年东风不能实现扭亏为盈，我就引咎辞职。”苗圩立下了军令状。

　　东风的出路在于改革。不过，新的出路不仅要全面打破体制内的束缚，还要开创一个全新局面，新的思路路是要有新的战略构想，必须离开现有的格局，形成新的扩张，靠新的发展解决过去存在的问题。东风公司一班人认真分析研究了全球汽车工业的发展道路后，认为日本和韩国及法国汽车工业的发展，依托的是相对封闭的市场，主要依赖国内资本，在获取技术方面善于采用多元化模式。现在我国面对的是高度开放的市场，国际资本和同期产品设计制造技术的引进已经成为汽车行业快速发展所需资源的主要来源，国有企业经营者的选拔和任用制度也与国外有巨大差别。

　　在党中央的巨大支持下，东风人一鼓作气，克服了重重困难，当年就减亏3亿元，实现扭亏为盈。2000年后，东风公司的经营业绩以年均30%的速度递增，不断超越自我。2002年，东风实现盈利58.5亿元，行业三强的地位得到进一步巩固。

　　从80年代始，东风创业者为了适应我国由计划经济向市场经济过渡的新形势，在全国首创“横向联合”、“财务公司”，实行“利润递增包干”等新举措，使一个面临“停缓建”的三线企业重获新生。通过引进主要总成等办法，自主开发了具有当时国际先进水平的八吨平头柴油车，并将卡车生产能力扩大到20万辆，东风公司生产经营持续增长，成为行业乃至全国经营状况最好、效益最佳的企业，连续多年跻身国内工业企业十强。1993年，东风年产汽车22.79万辆，实现利润14.94亿元，在全国工业500强中居第6位。

　　东风显然不能照搬亚洲特别是日韩企业的发展模式。只能根据东风现有的条件和发展战略的构想，通过合资的方式来促进企业发展。但是用苗圩的话来表述与外方谈判的艰难之处就在于“ 积弱的企业没有谈判地位，要合资也是贱卖。”1998年福特汽车曾经与东风谈判商用车项目，开出的价码才2亿美金，这种贱卖的价格中国汽车人怎么能接受。

　　东风公司决定最拿手的乘用车开拓道路，通过做大做强非主流企业突破市场，站在新世纪的门槛，东风这只浴火涅槃的凤凰，如何抓住有利时机，顺应世界汽车工业发展的大趋势，实现“做大做强、优先做强”？以苗圩为首的东风高层认为，必须走“融入发展、合作竞争、做大做强、优先做强”的发展道路。

　　在整车上扩大合作范围，提升合作层次。2001年秋，东风取得悦达起亚汽车公司25%的股权。2002年9月，东风与日产，以50:50的股比，组建中国汽车业最大的合资企业——东风汽车有限公司。

　　新公司于2003年7月1日正式运营，注册资金为167亿元，主营业务涵盖商用车、乘用车、汽车零部件、汽车装备及水平事业。2002年10月，东风将所属的神龙汽车公司的合作层次提升到雪铁龙的母公司法国PSA集团，共同成立研发中心，实现了雪铁龙、标致双品牌共线生产。2003年7月，东风又与本田通过改组武汉万通汽车公司，共同组建东风本田汽车（武汉）有限公司，生产本田SUV类的“CR-V”运动型多功能休闲车，双方合作由原来共同生产汽车零部件，发展到生产发动机与整车，合作层次渐次提升。

　　从此神龙公司、风神公司、东风悦达起亚和万通（后来的东风本田）等项目，都贯穿了东风“从非主流到主流”的战略意图。第二，在零部件方面加强与跨国汽车零部件巨头的合作。2003年3月20日，东风与美国德尔福就零部件的合作事宜进行了深入交流。德尔福表示：没有与东风的合作，德尔福在中国的发展将是不成功的。2003年4月11日，东风与美国康明斯在“东风汽车”柴油发动机分公司的基础上，合资成立东风康明斯发动机有限公司。这意味着国内规模最大、技术最先进的柴油机生产基地正式投入运行。2003年4月30日，东风与美国伟世通公司合资项目签署，东风零部件朝着置身全球化发展、面向国际做强做大目标迈出了重要的一步。

　　在整合国内优势资源上，东风大力引进民营资本，壮大自身实力。2003年1月24日，东风公司与湘火炬投资股份有限公司共同出资组建的东风越野车有限公司成立。这是东风技术优势与湘火炬资本优势的成功嫁接，是东风引入民营资本对所属企业进行产权多元化改造第一次成功的尝试。2003年6月27日，东风公司、东风实业公司和重庆渝安创新科技（集团）有限公司投资创立东风渝安车辆有限公司。新公司将主要从事微型货车、客车及汽车零部件的开发、制造与销售。这是东风公司发挥比较优势，引进民营资本和民营机制，盘活存量资产的有益探索和实践

　　1999年，新班子成立之后，东风实行了“板块”管理模式。建立了与体制创新相适应的全新管理体系。按东风公司新的母子公司框架，东风总部对子公司的管理由直线职能管理转变为分层管理，实行由行政式管理向产权式管理的转变。并实行集中调控下的分散经营管理模式。在管理方式上，改变职能直接管理的办法，通过派出产权代表进子公司董事会，在法人治理结构中发挥作用，体现母公司意志、在管理内容上区分管理层次、明确管理职能。

　　苗圩指出；东风公司首先按照现代企业制度的要求对公司的体制和机制进行了改革。总部职能部门由原来的32个减为11个，管理人员由2200人减少到不足300人，减少处级干部315人，根治了多年来干部多、部门重叠、人浮于事、效率低下的痼疾。同时对“东风”实施了“板块”管理，将原来所辖的27个专业厂、10多家全资和控股子公司，按照业务流程和区域，重组为几个分公司、子公司、事业部，形成若干经营性“板块”，在运行机制上赋予二级单位充分的经营自主权，成立独立核算单位，也就是“板块”管理。

　　苗圩戈恩打造“金三角”十堰武汉再舞新东风，

　　苗圩继续寻求国际合作的新战略，福特汽车公司最初合作计划是出资2亿美元，作为与东风合作的条件。福特的高层并没有到十堰，仅派遣工作小组了解东风公司的财务状况，然后他们在东风的困境面前打了退堂鼓。

　　就在苗圩力图重振东风的时候，日产的CEO卡洛斯.戈恩在日本也发出类似誓：“如果日产在18个月不能达到收支平衡的话，我将辞去CEO职务。”这时的日产，尽管是日本的第二大汽车公司，但1992年开始亏损，其巨大的债务曾让戴-克集团望而却步。1999年，法国雷诺以同意承担日产54亿美元债务为代价获得了其36.8%的股份（现已增持到44%），有“成本杀手”之称的戈恩是被苗圩的誓言雷诺派来“拯救”这个90年代只有一年没有亏损的公司。

　　2001年7月，两个“相逢何必曾相识”的人在人民大会堂握手言欢。苗圩给戈恩开出的单子是“东风资产值400亿”。

　　“苗先生，我不知道东风值多少钱，但是按照现在国际的行情，我知道400亿人民币可以买到20%福特的股份，50%雷诺的股份。”戈恩说。

　　人们把苗圩团队与戈恩团队的谈判戏称为“高手过招”。

　　苗圩坚持为谈判小组确定了基本原则：东风公司新世纪的战略选择是竞争合作，融入发展，做强做大，优先做强，核心是寻求与排位居前的跨国公司进行战略合作，引进其技术、资金、管理，实现竞争力的跨越式提升。按照这个原则，积极主动地吸引外资。

　　与跨国公司谈判时，始终要坚持中外资方的股份百分比为50∶50，同时坚持东风几代人经过30多年打造的东风品牌不能因合资而消失。希望外资投入到老的生产阵地，用外资改造老阵地，而不是一味地盖新厂、铺摊子、搞建设。要保护大多数职工的利益，职工不能因为合资而大量下岗，造成社会不稳定。

　　2003年9月19日，在与日产的签约中，苗圩在事先提出的原则得到了完整明确的体现。

　　30亿元应收账款与133亿元的负债全部纳入合资公司的财务范围，使得在戈恩和他的团队在面对现实的情况下怨声载道。尽管如此，他们都明白这个合作将意味着什么。

　　谈判结果使东风将“核心业务”和“社会包袱”都进入了合资公司的框架里，而且并没有投入现金，同时在原有的设施基础上用原有的员工制造合资公司的产品，在合资公司———东风汽车工业投资有限公司里也没有出现日产的名字而矜持了“东风”的LOGO。但是对于和日产的谈判，苗圩自信的表示：获益匪浅。

　　在苗圩重振东风的过程中，国人欣喜的看到了跨国商业合作对政府官员到企业家的转变。他已经不是4年前在旧体制束缚下为拯救一个濒危的国企而殚精竭虑的政府官员了，而是机敏干练、善于决断的企业家。尤其在与戈恩的对决中，他成为公众关注的经济界任务，2003年他被中国中央电视台评为“十大经济人物”。

　　尽管承受着安置富余人员的巨大压力，苗圩说：“与日产合作，我们双方约定2006年东风与日产合资的汽车产销量超过55万辆，收入超过800亿元，加上我们与PSA标致雪铁龙的合作及其与本田、悦达。起亚等的合作，东风的事业将会比较有把握地跻身国际车坛。”苗圩雄心勃勃的开列了一个时间表：“用五年或稍长一点的时间，让东风进入世界500强。”

　　2003年6月9日，东风公司和日产汽车公司共同组建了东风汽车有限公司，注册资本167亿人民币，双方各拥有50%，东风公司用自己和子公司以及相关企业的现有资产作为出资，日产则以相应的现金作为出资。这意味着东风公司不仅没有贱卖自己辛辛苦苦积累起来的资产，而且成功的走出一条国有大型企业摆脱旧体制束缚，和三线企业地理因素的限制。

　　事后苗圩向媒体表示；我们这个合资跟别的合资企业不太一样，通常的合资企业早期是双方出钱，征一块地，建工厂，包括我们的神龙，包括早期的其他的一些企业都采取这种方式。后来有一部分企业是拿存量的资产作出资，但是也是局部的，而且是靓女先嫁。我这个不同，我等于是把我们的主业资产除了已经合资的部分，几乎都是百分之百拿出来。从另外一个意义上来说，我们利用外资来改造一个老国企这样一个方式。

　　面对一些人“国有资产流失”的责难和安排辅业及分流职工问题的暂时困难，苗圩表示；从心情上来说，我们对自己所有现存的存量资产，从事主业的存量资产都找到相应的归宿，我相信我们通过跟外方合作，我们未来的发展是充满了信心，但是为什么说又没有一个功德圆满的心情呢？现在我们还有很多的问题，比如说我现在在这个合资之前，我们对主业和辅业进行分离，对辅业这一块相对业务面比较窄、相对困难比较大，如何解决他们的问题。我现在有7万多人进行了主业，但是还是留了一定人在辅业上面，我不知道怎么去改制，怎么走出一条路来。

　　他指出辅业如果细分的话，应该是三大类，一类是承担政府职能的，或者叫做社会职能的、这主要是指医院、学校、公安、消防、人武部、居民委员会，这个都是社会职能，我们要积极创造条件，使这些职能归还为地方政府。第二类是为企业生产经营服务的，比如说我的发电厂、自来水厂，铁路处等等，这些是为企业生产服务的。这一块辅业我们想通过改制面向当地的市场，能够谋求更大的发展。第三类，就是为职工生活服务的，因为二汽是三线企业，过去我们没有城市的功能作为依托，所有的事情都要自己来办。这一块现在主要是指房地产公司、物业公司、煤气厂，主要是为职工生活服务的，这一点主要是通过改制，扩大它的服务对象来求得生产发展谋求最好的未来。

　　本着“对外合作不能把鸡蛋放在一个篮子里”的原则，4年来，在寻求对外合作的道路上，苗圩对新华社资深记者李安定说“2003年完成与日产的合资是我4年来最开心的事”。

　　东风与日产联姻并非一拍即合、追求轰动效益，而是经过了23个月的艰苦谈判，2000人涉及谈判的各个层面。这种磨合不但创造了中国汽车合资企业的新形式，也使合作在一种同舟共济的层面上平稳推进。李安定如是说。

　　从进行企业机制的改革到产品结构调整，苗圩把山里的东风带上了康庄大道。从接任时全企业亏损超过5亿元，到了2002年，在东风一班人的努力下，东风已经成为全年汽车销售超过40万辆、销售收入突破600亿元、实现利润近60亿元的公司。35年来，东风公司在党中央和国务院的亲切关怀下，在有关部委和省、市地方政府的大力支持下，取得迅猛发展。在资产规模上，从国家投资的16.7亿元和10万辆生产能力，发展到今天资产达636.8亿元（净资产273亿元）与80万辆生产能力；在局域布局上，从原来偏居鄂西北一隅，发展到今天的十堰、襄樊、武汉、广州、上海、新疆、柳州、杭州、盐城和朝阳等，遍布全国的十大基地；在产品型谱上，从原来生产单一的载货车，发展到今天的全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备的产品格局，仅轿车品种就拥有东风雪铁龙、东风标致、东风日产、东风本田、东风悦达起亚等五大品牌。东风建设35年来，累计生产汽车近500万辆，强力拉动湖北经济腾飞，东风已经成为推动中部崛起的中坚力量。

　　《财经时报》记者沈小雨 《新华每日电讯.汽车周刊》祝虹 发稿于随州市