离异篇 谁先抛弃了谁

　　快感指数：☆☆☆☆☆ 心语：福耀：“当时我不想做，就跟他们漫天要价，开价200万年薪，没想到他们价都不讲，就让我当总经理。”

　　尽管曾经与“狼”共舞多年，但“狼”的凶猛现在开始令曹德旺挠头了。2004年8月，曹德旺不得不裁减1000名工人和500名管理人员，而福耀玻璃员工大概为6000多名，裁员幅度高达25％，对此他解释说，此举有助于降低成本。

　　而其难言之隐便在于“老伙伴”圣戈班的市场挤压。

　　200万年薪没商量

　　福耀玻璃与圣戈班的恩怨情仇，始于1994年。

　　当年圣戈班派了一位副总裁赴华考察福耀玻璃之后，双方便在谈判桌上开始了长达两年的合作谈判，圣戈班想借此进入中国市场，而福耀想的却是把市场版图扩张至海外，实现自己的国际化战略。

　　可以说，由于双方的战略目标不同，在最初的时候，便埋下了隐患。

　　两年谈判之后，双方于1996年达成合作协议。圣戈班投入1530万美元，与福耀玻璃合资成立万达汽车玻璃有限公司，其控股达51％，福耀玻璃占股49％，其中曹德旺所占的股份只有16％。同时，福耀集团将42%的海外法人股转让给圣戈班，曹德旺担任公司总经理。

　　有趣的是，法国人赢得控股之后，并没有把曹德旺撇开，而是要他执掌合资公司。“当时我不想做，就跟他们漫天要价，开价200万年薪，没想到他们价都不讲，就聘我当总经理，每年薪水还递增10％。”曹德旺至今觉得法国人有点不可思议，因为1993年后，他自己在福耀当总经理月工资也不过1万元。

　　这样的合作，双方当时都觉得能双赢。

　　各怀心腹事

　　事实上1990年，福耀的产品就进入美国市场。到了1995年，曹德旺已经准备在美国南卡罗来纳州建一座中等规模的汽车挡风玻璃工厂了。曹德旺盘算与法国人合作之后，将如虎添翼。

　　但他当时却没有注意，在全世界，圣戈班拥有300余家合资公司，福耀只是其中一家。圣戈班会鼎力支持福耀海外扩张吗？

　　对于法国人来说，若支持福耀的海外扩张，无异于给自己布在全球各地的海外工厂培养新的竞争对手，这不是自己扇自己吗？于是它逐渐用抬高福耀出口产品定价的方式，以制约其海外发展。

　　曹德旺的美国梦最后还是以破灭告终。

　　“员工成本太高了，而且美国的工人经常刮伤或者打碎玻璃，这也增加了许多费用。”负责美国公司的曹德旺之子曹晖说。

　　这样到了1998年，福耀将美国工厂变成了一个仓库。曹晖不得不将玻璃从国内运到美国，然后在当地雇佣十几个工人将这些玻璃重新更换包装后，再发给美国的客户。

　　经过3年的折腾，福耀的美国公司亏损达数百万美元。

　　圣戈班在北美有工厂，却一直袖手旁观，曹德旺的失败，对圣戈班无异于一个好消息。

　　3年联姻就此结束

　　双方的积怨渐深，只差导火索。

　　合资前的1995年，福耀净利润为4804.59万元，次年，这个数字猛然缩水到了40.54万元，到1998年竟然骤降为-1789.9914万元。这是公司上市以来首次出现亏损。

　　甚至银行拒绝给福耀贷款。而由于净资产收益率跌破10%，则使福耀失去了未来3年内的配股权，失去了从股市中融资的资格。

　　双方的矛盾开始激化，圣戈班也开始怀疑投资合作是否是一个错误的决定，退出福耀便提上了议事日程。

　　1999年5月，曹德旺以及福耀集团总共出资3000万美元，回购了圣戈班手中所有的福耀股票，曹重新成为绝对控股者，圣戈班退出，3年合资就此结束。

　　摆脱了圣戈班之后，福耀玻璃反而像恢复了元气一般，当年就实现利润7000余万元，之后利润连年快速增长，到了2004年，上半年实现主营业务收入和净利润分别为10.81亿元和1.99亿元，同比增长44.10%和41.19%。

　　咨询集团Automotive Resources Asia驻上海总裁麦克·邓恩说，“中国汽车行业的举动多是结构性的，在这个阶段，合作双方之间的矛盾不可避免，我看没有别的路可走。”

　　记者 肖鸿扬