周勇江其人

　　1997年，是周勇江入主一汽-大众、担任一汽-大众汽车销售有限责任公司总经理的第一年，那时，一汽-大众公司还刚刚成立。在此后的5年间，一汽-大众走过的是一个主品牌生产商、轿车零售商、维修服务商所共同走过的复杂历程。在这5年里，用周勇江的话来说，他们学习了“如何与消费者沟通，如何与政府沟通，如何与媒体沟通，如何与董事会及企业内部员工沟通”。其中的每一步，都印上其固有的“中国特色”。

　　在这一过程中，周勇江所带领的一汽-大众汽车销售有限责任公司这一团队，划时代地改写了国内销售人员的历史形象定位，使营销人，这一备受传统舆论与世俗偏见所困扰的社会角色，真正成为当今社会让人肃然起敬的时代精英和社会英雄。

　　周勇江1953年生于江苏南通。关于管理与效率，这是苏沪人的长项，和平年代，几乎在新中国建设的每一个环节，都留下了苏沪籍人士的管理天赋。身体里流淌着纯正的江苏人的血，并不表明周勇江天生就是现代管理的天才；但至少能说明一点，那就是，他对管理与效率有着天生的敏感。

　　而市场营销则是管理的最高境界之一。

　　让销售进入理性

　　计划经济时代,中国人的销售工作不过是特权与行政资源的再度分割。这个时代的市场不是真正的市场，这个时期销售工作的显著特点是关系营销。20世纪末，轿车作为一种特大件消费品，第一次面临着从公款消费向私人购买的历史性转型。在这里，国内轿车明显地充当了从关系营销向品牌营销变革的开路先锋。

　　“销售不能靠‘性格’，而要靠‘品格’；不能靠‘人情’，而要靠‘人品’。所以，在一汽-大众整个销售行为中一概反对个人英雄主义。”周勇江的话意味深长。

　　周勇江认为，性格魅力所能创造的销售奇迹，永远小于营销人员对市场增长推动的杀伤力。从表面上看，1984年至1994年的市场行为，还不能叫做营销行为，它完全是中国轿车市场的“高血压”期。而进入真正品牌营销的关键，就是要把前期的“高血压”降下来，让需求与价格变得真实起来。周勇江为了让一汽-大众做到这一步，付出了一般人难以想像的努力。

　　市场经济如果没有法制化，那么欺生、败坏规矩、自我内耗将肆虐横行；一个企业和品牌，如果没有管理和游戏准则，其结果同样如此。一汽-大众销售公司成立之前，由于对整个销售网络成员缺乏有效的管理，进出网络门槛极低，网络成员的经营行为更是无章可循，造成一汽-大众捷达轿车价格一片混乱。其产品本身的价值链遭到巨大破坏，捷达轿车的价值不能得到有效释放，使捷达产品在市场上真正“找不着北”，很大一部分市场统计数据不真实、不稳定。这一情形所导致的直接后果，就是销售公司被蒙在鼓里，完全不能正确决策。

　　在这样一个乱世枭雄的时期，制造混乱的源头往往是各个地区销量最大的经销商成员。而这一点，又是销售公司最难以进行网络有效管理的“瓶颈”。以价格混乱为例，为数不少的“大”经销商往往以捷达轿车经销商为依托，利用一汽-大众公司允许经销商开承兑期票的空子，通过大量采购捷达低价抛售，以换取大量现金，并将这部分现金流入资本市场渔利。一汽-大众在这部分经销商那里，已经沦落成他们投机现金流的一个最有效的载体。而一汽-大众的产品流向与价格体系在这其中也变得面目全非。

　　为了彻底扭转这一被动局面，以发挥一汽-大众捷达产品本身的价值能量，周勇江率领销售公司首先从建立和恢复一汽-大众本身的品牌经营理念开始入手，而不对经销商网络动任何“手术”。他们向全体网络成员通告：一汽-大众公司决不图单纯的销售量，而更看重消费者理性而正确的选择；反对经销商的一切投机行为，鼓励在创造顾客价值上创新；逐步完善结算方式，规避管理风险，实施订单制的过渡。

　　这些措施是逐步的、循序渐进的，但给一汽-大众的营销网络带来了深远的影响，最根本性的一点就是“市场变真实了”，“畸形的价格搬正了”，“兢兢业业做销售的经销商能挣钱了”。

　　以长春为例，在半年时间内，长春市捷达轿车经销商总数由原来的40多家削减至10多家。这样的变化，对于任何一个健康的网络体系可能都是毁灭性的，但对于当时的一汽-大众而言，正可谓是去其芜杂，留下精华。

　　有人认为这场巨变之后，一汽-大众捷达轿车的销售市场也会出现惨不忍睹的凋零，但事实却让一汽-大众销售公司异常振奋：销售商锐减，而捷达轿车的销量却基本维持不变。这种反差所给予一汽-大众人的信心是无法用语言来表达的，它使人坚信，科学营销必将战胜粗放和随意的“盲目促销”，理性的市场战略必将取代任何的“个人英雄主义”。

　　在这场网络“减脂”计划中，值得一提的有两件事：一是这场计划减掉了当时长春一家最大的经销商，在新规则实施之后，这位民企老板向周勇江提了一通言不由衷的抗议之后，毅然调转航向改从他业；第二件事是，一位学识颇高的儒商，也是当时一汽-大众销量较大的一个经销商，在新规则实施以后，感到与生产企业的目标价值取向不一致而及时与企业沟通，主动放弃了不具优势的长春市场，并主动与企业在战略上合作，成为一汽-大众捷达、奥迪品牌最出色的代理商之一。这两件事说明，先进的营销理念能否得到推广，与代理商的思想观念及品质特性无关，它只与品牌企业自身的意识和管理有关，没有道理去苛求一个普通的经销商。

　　通过强化品牌管理、优化渠道、纯洁价格，周勇江自然而然地达到了还捷达轿车市场真实面目的目标。而这，也正是周勇江最终在一汽-大众实施整合营销最重要的基础。

　　品牌营销的创世纪

　　1997年的中国，品牌专营对于国人来说还十分陌生。由于长期以来中国一直不重视对品牌的经营，造成国内众多产品从功能到消费定位的模糊性。当国内轿车仅有上海桑塔纳一家时，这种模糊性是可以被消费者认可的，然而，当国内连续出现了捷达和富康之后，这种产品属性模糊的状况就再也不能继续了，尤其是在几种产品定位相近的时候，其市场细分已经开始。

　　“在潜在消费者大脑中形成一个信息中心和合适的位置，形成一个主导理念，使之有别于其他同类产品的品质特性，并且这种定位还将随着环境、时代、观念的变化而变化。”这是当时周勇江对产品的定义。20世纪末期的捷达，似乎必须要承担品牌定位这一市场启蒙教育义务。而品牌经营的第一步，就是要为自己的产品做一个很好的定位。

　　那么，一汽-大众捷达产品怎样才能在消费者大脑中寻找到某一空隙，并成功地形成一个捷达有别于其他同类产品的销售诉求信息中心，从而占领消费者心灵里的这一空间？这种定位用什么样物化的形式来表现？这是当年周勇江所面临的现实又具体的问题。

　　1998年，在一汽-大众销售有限责任公司基本澄清了捷达轿车的真实市场状况之后，首次提出了品牌专营的概念。

　　当时的现实背景是，国内汽车业界既无人提出这样的观念，更谈不上将这一理念付诸行动。还有少部分人认为，一汽-大众并不能完全代表一汽集团，因此不应该由着一汽-大众在市场上自立门户。由于当时的舆论压力十分巨大，销售公司要想将视觉识别系统更加独特，造价就会更昂贵，所谓一汽-大众“标准门厅”的第一根桩，打在中国版图上并不容易。

　　这年春天，第一家一汽-大众标准4S店终于在北京中轴路上面市。尽管它利用了原有的建筑，但你只要走过那里，就会自然产生一种大开眼界的感觉。它完全代表了大众品牌的核心与内涵，体现了品牌面向顾客的一致性。顺着这一条思路，捷达轿车的技术先进性、产品质量的可靠性、强劲的发动机动力及男性刚劲的汽车外形，自然而然地与其他车型区分开来。

　　1997年5月，一汽-大众汽车有限公司推出装配了代表全球领先水平的20气阀发动机，并把装配了20气阀发动机的捷达轿车正式取名为“捷达王”。正是这款新车的出现及其销售主张的描述，使捷达轿车在中国广大消费者心目中得以实现划时代的“品牌定位”。

　　随着捷达王推向市场，捷达轿车迅速成为全社会关注的热点。紧随其后，一汽-大众汽车有限公司一鼓作气又倾力推出了历经三年研制、进行了脱胎换骨改造的“新捷达王”轿车。上市日期选择在1998年3月初，北京正值全国人大与政协两会期间，新车投放活动取得了十分良好的传媒效果和市场反响。这次活动及其随后的新闻宣传和市场推广，使一汽-大众和捷达轿车的形象完全脱颖而出。而且，由于一汽-大众不停息的技术创新步伐，在消费者意识中形成了“关注轿车技术创新→关注捷达轿车→关注一汽-大众”的良性品牌递增体系。

　　从消费者认识捷达轿车到逐步认识一汽-大众，这是周勇江所做的品牌整合与沟通工作的基础，是公司与广大爱车族交谈的第一声问候。从这句“问候语”开始，一汽-大众在社会各界的朋友越来越多，一汽-大众的事业有了它茁壮成长的阳光空间。

　　“从让消费者认识产品，到让消费者认识品牌及了解企业，这一品牌扩张的过程，其中的几个环节是十分重要的。”周勇江说。

　　他所说的这几个环节是：对自身产品的认识和分析一定要透；对竞争对手产品的优劣势一定要清楚；尽量将自身产品的优势系列化、连续化，并有效通过细分市场拓宽产品线；选择好恰当的媒介平台（一汽-大众1998年3月选择了凤凰卫视和杨澜）。

　　“最最重要也是最关键的一点，就是这个产品必须是品牌专营，必须有自己独特而专业的‘CI’和‘4S’。一汽-大众从响亮喊出品牌专营，到一步一步脚踏实地实践这个理念，逐渐成为国内汽车品牌专营的第一品牌。而品牌专营就是整合营销的第一步。”

　　市场的最高艺术

　　1997年底，周勇江进行了大胆战略调整，把全国各个区域的外派人员全部调回长春，重新以强化区域管理为核心进行人员与财力布阵，把精锐部队和主要促销资金放在了三大畅销地区，即华南、华北地区和东北地区，三个地区的人力与财力资源占到了全国资源的50%以上。与此同时，在突出重点的基础上，把全国的主要区域分成三个梯级：重点主力拓展市场；主要潜力拓展市场；暂定放弃拓展市场。

　　以梯级市场划分为依托，他们制订出了以主力拓展中心市场为中心的区域渗透战略，即以北京市场为中心，向整个华北区渗透；以广州市场为中心，向广东全省、广西、福建、海南渗透；以长春市场为中心，向吉林全省、黑龙江及内蒙古东部地区渗透；同时，抓住北京作为全国政治、经济、新闻和文化中心得天独厚的有利条件，用传媒、舆论、文化和学术全方位地进行消费者教育。

　　销售业绩证明，区域资源战略调整是十分正确而及时的。1998年本是继1994年以后的第二个车市低谷，全年轿车增幅仅为7%，而这一年，一汽-大众在1997年销售41000辆的基础上，实现全年销售66000辆，增长率达到了50%以上，市场占有率达到了13%，较上年提高了4.4个百分点。到2000年，一汽-大众全年实现捷达销售95000辆。

　　价格体系的完善，区域市场划分的到位，品牌专营格局的形成，1999年全新奥迪A6的夺目下线，特别是2000年，一汽-大众逼近100000万辆的市场销售容量，使一个以捷达、奥迪为核心的品牌资源链已全面形成。

　　在这一链条上，纵横交错着股东、财务、生产、配套、物流、渠道、政府、媒体、用户等等数不胜数的复杂流动资源，而其中的任何一节出现蚁穴都可能殃及企业整体。于是，“整合营销”四个字出现在周勇江的案头。

　　为了进一步完善和规范以品牌专营为核心的一汽-大众销售市场，他们创造了一系列引人注目的典型营销案例：在珠海推出出租车司机苏耀洪创造捷达60万公里无大修事件的发布案例；“世纪辉煌、捷达时代”广告推广案例；京城媒体记者驾捷达节油比赛案例；捷达王轿车注册国际汽车拉力赛N组案例。

　　在此平台上，一汽-大众在全公司全面铺开了“以国际先进标准规范和完善捷达整合营销管理体系”的整合营销系统工程，对一汽-大众整个的“目标、策略、资源、行动”再造。通过整合营销管理工作的开展，公司内部形成了自上而下的管理革命风暴。再配合以德国大众及来自欧美的系列营销管理培训、竞争团队组织培训，使一汽-大众汽车有限公司焕发出前所未有的生机，企业竞争能力及工作效率大大提高。以扁平化组织结构为特征，以优秀人力资源工作区域扩展为代表，以代理商返利政策规范为突破口，以一汽-大众全国新闻媒体互动联盟为显著资源链接，一套全新的一汽-大众组织流程再造很快到位。

　　当然，一切组织与流程再造的目的，都在于日后的成功运行。

　　从2000年开始，通过层层递进营造产品的营销氛围，一汽-大众的国内舆论生态环境达到历史最好时期。尤其值得一提的是，一汽-大众市民试车活动的推出，开了品牌与消费者良好交流与沟通之先河，此举惹得国内企业群起而效仿，并最终成为国内各个品牌组建自己车主俱乐部的发端。

　　经过近10年的合力打造，2001年，一汽-大众被《财富》周刊评为中国最受尊敬的中外合资企业第一名。就在同一年，当时德国大众汽车有限公司总裁皮耶希博士在宝来轿车的下线仪式上与原一汽集团总经理耿昭杰座谈时，坦诚表示，比较德国大众在中国南北两家合资公司的成功得失，上海大众在产品开发、技术创新方面做得比较成功；而一汽-大众除此之外，在渠道建设、品牌营销上做得颇有成效！

　　皮耶希博士的话是中肯而客观的，这句话包含了对一汽-大众10年努力的充分肯定，也包含着对一汽-大众品牌整合营销工作的褒奖。不可否认，这其中更有对周勇江5年殚精竭虑工作的最高认可。王贞