北京现代发展战略评析:市场为王 策略制胜

　　环顾中国汽车市场，俨然进入了群雄并起的时代，无论是上海大众、一汽大众、东风雪铁龙等老三大轿车厂，还是以广州本田、上海通用、北京现代为代表的中生代和新生代轿车企业，全都加快了经营步伐，企业建设快、新产品推出快、生产快、销售快、回款快、库存和资金周转快，每个环节都以“快”的节奏来运转。

　　“中国轿车市场导入期开始接近尾声，快速增长期已经到来，我们必须抢占先机。只有扩大和巩固了市场份额，才能

　　‘快’，才能提高效率，只有“快”，才能获得高额收益，只有“快”，才能用较少的钱办更多、更大的事。”几乎每一家汽车企业的管理者都强调“快”。

　　由于大众到中国来的早，产品推出又多又快，其业绩就比丰田高出好几倍；由于通用在中国的办事效率高、合资厂、新产品都比福特快一步，其在中国的市场份额够让福特苦追一阵子。

　　如果要评选发展最健康最好的中国汽车企业，北京现代无疑会超过一汽大众、上海通用等业界翘楚拔得头筹。

　　6个月的时间完成合资谈判；5个月时间完成工厂改造；2个月时间新车下线；105天的时间完成第10000辆车的生产；279天完成第40000辆车生产……

　　横向比较，北京现代用1年的时间走过大型汽车企业10年走过的路，速度快得让专家用“极速”来形容。

　　不仅快，而且稳，效益好。根据中国汽车工业协会的统计资料显示，北京现代的成本费用利润率、总资产贡献率等指标在国内排名第一，全员劳动生产率、销售利润率排名第二，几乎所有重要指标都已经跻身中国汽车业前十名。

　　北京现代凭什么发展得这么快？

　　因为他们采取了非常规的发展战略，就是“市场为王，策略制胜。”

　　资金、技术、人才，什么是企业发展最关键的因素？许多管理者会陷在这3大因素的选择中，不能自拔。其实，市场经济条件下，企业发展最关键的因素是市场。有了市场，没有资金可以筹集，没有技术可以引进，没有人才可以招聘；没有市场，再充裕的资金、再先进的技术、再好的人才都是无用功。

　　北京汽车是在2002年4月29日与韩国现代签署建立“北京现代”合资协议的。协议签订后，业内人士大都不看好北京现代，总用怀疑的眼光瞄向它，认为它是政府工程，前景堪忧。

　　从传统角度看，北京现代的确没有过人之处，搞轿车，资金、技术、人才一样不能缺，而北京汽车却样样都缺。

　　2002年初的北京汽车业，处于有史以来最困难的发展时期，当全国其他汽车企业业绩一路飙红的时候，北京汽车却是“风景这边独黯”：散、小、乱、差，整体实力已经由10年前的全国第二位下降到第八位，企业连连亏损，严重的已经到了资不抵债的地步。当时，业内和媒体已经开始讨论“北京还要不要发展汽车工业？”一位北汽管理人员说：“有人提出北汽应该一卖了之，几乎没有人相信北汽还能够东山再起。” 虽然北汽也曾提出过“死拼九九”、“决战2000”等口号，但明显信心底气不足、人气不旺。

　　资金匮乏、人才短缺是限制北京汽车发展的两大因素，至于引进的韩国技术，国人也是怀疑多过信任，业内一些人士甚至忧心忡忡：“韩国汽车技术大都源于美日，在技术先进上不占优势；在中国的口碑也平平，品牌号召力和没法通用、丰田、大众比。北汽与其合资，是不是慌不择路？北京现代会不会是第二个广州标致？”

　　然而，从市场角度看，北京现代恰好处于发展轿车最佳时机。

　　2002年初，中国加入世贸组织不到半年，轿车市场就开始了井喷爆发式增长。当年全国轿车销售超过110万辆，同比增长42%，2003年更是有增无减，按照这样的发展态势，中国有望在未来10—15年内年销量达到1700万辆，汽车保有量超过1亿辆，成为全球最大汽车市场。中国已经发展成为一个极具潜力的汽车消费市场。这样的市场态势，对所有的企业来说，都是可遇不可求的，唯一要做的，就是迅速推出产品，切入市场，抢得先机。

　　北京现代董事长徐和谊说：“‘逐鹿中原，高材疾足者先登焉’，各大国际汽车集团齐聚中国，成立各自的合资企业，北京现代规模必须迅速壮大，建立牢固的根基。”

　　市场为王，策略制胜。为了确保后来居上，稳步发展，北京现代根据自身的条件确立了跨越式发展战略，希翼用速度刺破跨国巨头在中国设立的市场防线，围绕“快速制胜“策略，北京现代还大胆破除了中国汽车业一些惯例，设立了一系列非常规战术，实践证明：这些招术非常实际有效，取得极佳的市场效果。

　　资金不足，北汽就创造性地铺设出一条利用社会资本发展汽车的道路，他们搭建了一个全新投融资平台，用1.7亿元现金和北京轻汽4.8亿元的固定资产作为主体，组建北京汽车投资公司，用实业吸引了20多亿元的社会资本，再由投资公司出面与韩国现代合资。中方出资人不再是传统意义上的国有企业，而是吸纳了各种成分资金的股份制企业。这种做法，不不仅确保了北京现代启动资金迅速到位，还能保证后续资金的充足到位。有专家认为，北京汽车投资公司就好比一个漏斗，融资渠道是开放的，具有持续、强大的投资能力，可以及时补足并调控资金流向，使投融资持续发展，它可堪称以少量国有资本带动社会投资的典范。

　　此外，北京现代还尽量盘活存量资产，以降低资金投入。国际汽车工业史表明：新建一家汽车厂的资金总投入，是老厂改造的4倍。北汽集团有北轻汽的存量资产，如果这些资产不能够有效利用，就会成为沉没成本而丧失价值；北京现代就充分利用北轻汽固定资产，以降低成本。北京现代的场地、厂房均是北轻汽原有存量资产；涂装生产线等部分设备也来自北轻汽；而北轻汽培养出来的技术工人，经过培训和再学习后，也成为北京现代的主力军。

　　为降低对资金的需求，北京现代还采用滚动发展模式，首期投入24亿元，随着规模的扩大，再增加投入。通过滚动模式发展，北京现代不仅把握好资金投入的操控，还突破了长期以来制约北京汽车的发展瓶颈。

　　在企业、人、财、物等各项要素中，人是最为宝贵的资源。北汽缺乏造轿车的人才，怎么办？北京现代利用身处首都的地理优势，在全国范围招贤纳士，使全国许多轿车管理、制造方面的一流人才汇集于此。北京现代还建立了新型的人力资源开发和薪酬激励机制，做到“用专业的人，干专业的事，取得专业的效果”。除了面向全国招聘，北京现代还和清华大学、北京工业大学、北京理工大学等11所高校合作，引进和吸纳专业人才，培养急需的高精尖科研人员及高级技工，为建立具有一定自主开发能力的研发中心提供人才保证。

　　由于有人才的保证，北京现代对市场的判断和环境的把握，往往高人一筹。2002年之前，经济型轿车市场大热，当时起步的工厂，如福特、菲亚特、丰田、悦达等，选择的都是1.3到1.6升的发动机，主攻经济型轿车市场，唯独北京现代选择的是2.0升，主攻中高档车市场。实践证明，北京现代的索纳塔市场表现最好，当别家的新车销售曲线出现下滑时，北京现代始终是上升的。

　　在企业和项目管理上，北京现代也大胆创新，采用了扁平化的组织结构模式和并行工程管理模式。按照常规做法，汽车合资项目不经过两三年是办不下来的。但北京现代数月之内，就把这一切完成得井井有条。扁平化组织结构模式大大提高了决策和执行的效率，在北京现代合资合同签订之前，中韩双方就着手为合资公司产品做准备。老厂改造、新厂开工、老设备拆迁、新设备采购……在合资公司即将落户的原北京轻型汽车公司厂区，所有工作都已有条不紊地进行了。而并行工程一拥而上、多头并进的特点，使得在时间上并无绝对的关联性的项目，全部同步推进，大大缩短了产品推向市场的时间。

　　市场需求是企业发展的根本动力。北京现代之所以发展迅速，就是适应市场的变化，抓住契机，以一系列切实有效的策略，快速渗透，取得了市场先机，在竞争日益国际化的中国轿车市场上赢得了一席之地。( 徐文营 俞清木 王羲)