郑豫：印度TATA与韩国现代的成功之道

　　我想介绍两个例子，一个是印度的TATA品牌，一个是韩国的现代。北京现代也是韩国现代的一个合资企业，我觉得他们发展的历程当中有三点非常关键的成长的依据，第一个就是依靠政府，利用政策，尤其是韩国国民对于他们自主品牌的发展所给予的支持和关怀，以及提供的空间；第二个他们发展也是以拿来主义起步，但是很快他们自主开发也跟上了；第三他们成功在于胸怀国际市场。他们定位在发达市场，尤其是在北美这样的市场，使得他们在全球的声誉有一个长足的提高。

　　首先说韩国现代，在美国上市的初期他非常的成功，但是由于前期的一些质量的问题，和用户的不信任，使得这个产品在美国有将近十年的低迷，应该说一直到90年代末，才有了一个大的飞跃，但是现在韩国的现代的品牌，不光是在北美市场，在欧洲也得到了非常快速的发展，我觉得他们的经验是有值得我们借鉴的。更多的是作为华晨汽车这样的品牌，或者是作为中国的汽车品牌，在发展的过程当中，都会遇到类似的问题，我们怎么把类似的经验积累起来，去面对，能够很好的适应到我们自己的市场上。当然他们立足美国品牌的历史就是他们在美国推出了一个保用性的政策，使得他们迅速的占领了美国市场。

　　印度TATA是一个印度本身的品牌，他跟韩国不太一样，他不是完全封闭，等到自己的产品都占领市场之后才完全开放，TATA的产品的介入，作为一个厂家来讲，有着很强的实力的背景，他的发展的过程跟我们华晨汽车很像，因为TATA本来是一个重型卡车的制造商，他在业绩来讲是全球第六大卡车的制造商，当然我们欧曼我希望早一天能够进入这样的排名。

　　在98年他的创始人，TATA本人有很强的轿车梦，97年他开始了自己的轿车的发展历程，这点跟我们华晨有点像，我们在金杯占领市场的时候，我们也是98年开始了自己轿车研发的一个道路。当然选择和定位是把产品推向市场的一个定路，这个定位应该说在汽车还没有出现之前，我们到底以什么样的一款车去开发，因为任何一款车的研发周期都是在36－48个周期的程度，那么现在最大的问题就是怎么样把国外的车针对性的进行一些重新的包装，为中国的市场服务，如果自己研发一个产品，更多的是产品定位的初期，要把你的制造，你的推广，你的服务体系的每一个环节都能够跟上到位。

　　这点来讲中国自主品牌还一直在摸索，应该说还有很多的不足，受很多市场和资源的限制。TATA的成长的过程也经历了风波，但是他们持续的改进，使得他们现在在印度中级车的市场上是一个非常强势的品牌，他们市场的占有率应该达到了40％以上。而且他们产品的发展非常的巧妙，因为作为一个非国际性的汽车品牌，如何衍生不同的产品配置，产品特性，而且看上去完全不同的车去覆盖完全不同的目标群，这是我们未来发展可以借鉴的一个思路，当然胸怀国际，是这两个品牌共同的特点。现在TATA的印地卡已经是在欧洲市场贴牌生产推广了，效果非常的好，所以这几点加强了他们自己国内本土品牌的品牌优势。