称霸全球汽车市场 丰田要过四道关(五)

　　关口四：企业文化内向、走弯路效率低

　　每年1月，丰田都会在公司内部公布当年的发展目标。排在最前面的目标自然也是最重要的，但是今年的目标在顺序上却出现了变化。去年以前排在第一位的始终都是“质量第一”，而从今年开始却变成了“客户第一”。而且提出这种要求的正是一直负责质量工作的董事。

　　这种变化其实是丰田对内向型企业文化敲响的警钟。在三菱汽车质量问题接连爆发的2001年，丰田接到的消费者投诉也呈增长趋势。从2001年6月至2004年6月一直负责产品质量的丰田常务董事佐佐木 真一分析说，约有1/3的消费者对丰田技术人员自以为方便的设计表示不理解。

　　佐佐木常务董事首先说服了张 富士夫社长等董事会成员。当场拿出具体投诉件数等数据，一一说明，最终得到了大部分董事的理解。

　　最难说服的是负责一线工作的部长们。当时，丰田连续增收增益，就像前文中谈到的那样，丰田内部对产品质量充满了绝对的自信。而且丰田过去几乎不采用转职员工，而是从新员工开始灌输自己的企业文化。在这种单一文化之下，很难出现对丰田成功经验提出质疑的声音。

　　这种独特的企业文化，也由于丰田总部位于爱知县的三河地区，所以被人们称之为“三河主义”。这在过去正是丰田强大的根源。当其他的日本企业在没有形成自己的企业文化和理念的前提下推进全球化进程，苦于价值观的混乱的时候，丰田却能够坚持自己的企业理念，持续出击海外市场、而且积累了业绩。然而，现在这种独特的企业文化反倒成了丰田发展的障碍。

　　借酒会之际，破除自满思想

　　为了跨越这个障碍，从2002年夏天至秋天，佐佐木常务董事把大约140名部长级管理人员分成3批进行培训。首先由质保部门的工作人员出示数据等材料，然后由佐佐木常务董事当面发表点评。高潮是第一天晚上举行的酒会。席间，佐佐木董事一边逐一向大伙敬酒，一边直接劝说那些不愿意改变现行做法的部长们。

　　“一线的部长都做出了很大的成绩，因此对于日常的做法都充满自信。为了让他们否定过去，理解和接受全新的概念，花费的时间和精力非同一般”（佐佐木）。

　　不仅如此。随着丰田的迅速成长，市场逐渐向全世界扩大，过去行之有效的单一构造的三河流企业文化已经显现出了其局限性。

　　比如，引擎开发部门自1997年开始录用转职员工。令转职员工吃惊的是丰田的试制次数多得非同一般。负责该部门的专务董事泷本 正民反思说，尽管这样做的初衷是希望造出好车，“不过是由于丰田有钱。所以成本意识比其他公司差”。尽管人们普遍认为经营效率是丰田的优势，其实出人意料地丰田不讲效率的地方也很多。

　　这种现象开始逐渐影响丰田的根基。丰田的强项--效率经营也开始动摇。从联合结算地结果来看，1998年度的员工人均销售额为6933万日元，而1999年度至2002年度却始终低于6300万日元。2003年度好不容易才超过了6500万日元。

　　另外，所售汽车每辆的中间库存以及成品配件的盘货资金，1999年度不足16万日元，但从2000年度开始却一直高于16万日元。随着生产和销售基地不断向海外扩展，产品供应线不断延长。仅靠以往的三河文化已经难以阻止因业务扩大而造成的经营效率下降了。

　　充分利用车身厂商的开发能力

　　丰田自身对单一结构的企业文化的危机感也越来越强。在人事上已经不再采用“只录取新人”的用人方式，对转职员工敞开了大门。2003年度在研究开发部门录用的616名员工中，有20%（126名）为转职员工。负责丰田人事事务的专务董事松原 彰雄说“今后在事务部门也要增加转职员工的比例”。

　　在增加转职员工的过程中，起着实验田作用的是子公司——丰田金融。由于其业务内容与总公司不同，因而对外招聘了一些有金融工作经验的员工。该公司约有1300名员工，其中丰田出身的仅10人。

　　丰田副社长荒木 隆司这样给丰田金融定位:“丰田金融的作用有2个。首先是扎扎实实地做好销售金融业务。再一个就是希望它作为一个拥有不同文化的集体，能够给丰田带来不同的理念”。

　　在开发方面丰田也已经开始采用来自外部的设计观念。9月28日刚刚发布的7座微型面包车“Isis”就是如此。该车随处都可见到面向家庭用户的这种理念，比如能够确保拥有较大车门面积的电动滑动车门，可单手收放的第3排座席，等等。

　　特别关注这款新车销售情况的是丰田系列的车身制造公司--关东汽车工业社长安田善次。因为尽管负责新车开发的总工程师来自丰田，不过车门和内外装等部分零部件的开发则是由关东汽车完成的。安田社长充满期待地表示，“如果Isis能够成功，那么丰田就会把更多的业务委托过来”。

　　丰田品牌的新车由车身制造公司进行新车开发的情况越来越多。1997年上市的第一代“花冠Spacio”就是由关东汽车提出策划方案后开发的。今年上市的“VOLTY”同样也是由丰田系列车身制造公司——丰田车身公司开发的。该公司过去就曾多次向丰田提供方案，但均未被采纳。

　　在丰田车身公司负责开发的专务董事冈本 一雄分析说，“单靠丰田，开发能力似乎稍显不足。对于丰田而言，应该是开发能力稍高于销售能力，而实际上开发能力没有能够跟上全球销售业务扩展的步伐”。相对于迅速扩大的市场和多样化的消费需求，仅靠丰田绞尽脑汁想出的点子自然就有局限性。为了弥补这一点，丰田已经成立一个旨在筛选各种新车开发理念的“NCC（全新汽车概念）委员会”，并且吸收了集团下属各公司入会。

　　不过，由于公司业务正在迅速全球化，因此就要求不仅要利用日本国内各集团下属公司的智慧，还要汲取多种价值观。“必须更多地运用国外的人力和财力”，丰田奥田 硕会长提出了这样的忠告。如果全部都要在日本国内完成，工作就会极为繁忙。单一企业文化体制在这方面的弊病也非常明显。

　　首先来看一看海外的人力应用情况。自在美国投资建厂以来，丰田在美国已拥有20年的发展历史。然而一位日资配件公司的社长却指出，“美国丰田存在着两条决策传达途径，一个是经由日本人的‘寿司途径’，另一个是经由美国人的‘汉堡途径’”。单一文化即使在海外至今仍根深蒂固，没能跟当地文化真正融合。

　　因此，丰田开始尝试在多样化的基础上进一步追求向强大的跨国企业文化转变。比如，设计部门正在实现国际化发展，日美欧的3个设计中心已展开设计竞争。其中，位于法国尼斯的“ED2”设计中心，除日本人以外，包括法国人和俄罗斯人等在内总计约有30名员工。从这里诞生了诸如“Soarer”、“花冠”和“AVENSIS”等畅销车型。负责公司设计业务的常务董事平井 和平强调指出，“通过与外国人一起工作，溶入他们所崇拜的日本特有设计要素，造出行销全球的汽车”。

　　ED2曾于2001年以意大利、德国和英国的年轻人为对象，实施了一项有关日本产品的印象调查。选出了大量的日本产品，调查内容包括对日本产品有什么印象，以及哪些设计感觉比较好，等等。结果既有“看起来像玩具”的负面印象，也有“科技含量高”这样的赞誉。尤其是手机和运动鞋等产品得到了用户强烈的支持。

　　丰田根据调查数据，将ED2的外国设计师轮流送到日本国内，让他们从外国人的试点找出日本的亮点。丰田将这些亮点称为“J要素”，并准备将它们作为全球设计战略的重要支柱。

　　奥田会长强调的“外国财力的运用”手段之一就是通过合作充分运用外国企业的资本。比如明年1月将正式启动的、跟法国标致集团（PSA）在捷克进行的合资业务，丰田方面将与对方平等分担工厂建设等成本，每年将面向欧洲市场生产10万辆新款微型车。

　　从此次合作中丰田学到了很多东西。负责采购的丰田专务董事木下 光男毫不隐瞒地表示，“在欧美，配件的采购条款在合同中定得非常详细，如要进行设计变更，就要追加相应的经费。对成本有严格要求的企业都在通过避免设计变更所造成的浪费，以较低的价格采购配件，那种严格程度令人吃惊”。

　　假如是丰田模式，为了造出更好的产品，设计变更那是再平常不过了。而配件公司也会无偿满足这种要求。双方始终都认为“这种变更是理所当然的”。这种以维持双方业务为重的密切关系使丰田自身居高临下。然而，这种做法在欧美却根本行不通。丰田尽管在日本被业界称为“采购高手”，但在海外却还有很多东西需要向其他公司学习。

　　张社长充满信心地表示，“今后在中美欧3个地区将不断与其他公司进行合资生产。不仅是业务战略的需要，同时也是为了逐步改变企业文化，我们将会非常重视这种合作方式”。（记者：山川 龙雄、伊藤 畅人、细田 孝宏、熊野 信一郎、江村 英哲，纽约支局）

（ 责任编辑：朱瑶 ）