我与曾庆洪的对话实录

　　产销关系

　　主持人：年关快到了，汽车厂这个年不大好过。过去的两年，国内汽车市场处于井喷时期，那时候，似乎只要是造汽车的就都能赚钱。前年的增速是50%，去年是70%，今年一下子变成了17%。广州本田还能保持高速增长，比较难得了。但对于明年的市场增幅，专业机构都不敢再预测了，企业都在做两手准备。您是不是心里已经有底了？

　　曾庆洪：乘用车市场1到10月份还是有10%以上的增长，到年底会是怎么样的情况，我现在也不好说，不过，我估计18%左右的增长还是会有的。其实，大家也都知道，去年那种70%多的增长速度反而是不正常的。从中长期来看，GDP还将稳步增长，政府的估计是7%，我看实际可能到9%。鉴于国内国外的发展经验，GDP的增长肯定会带动汽车这种长链条产业的增长。因而可以预期，除非出现极特殊的情况，整体汽车市场接下来还是要增长的，至于增速是多少，这个目前还不好说。从市场的竞争态势来看，经过今年，应该会是一个大浪淘沙的过程，今后的市场大势是平稳发展，一些竞争力不强的企业，在前两年的市场井喷期也可以活得不错，但接下来，就有可能要被淘汰出局了。

　　主持人：市场不好，那么大家就想上规模降成本。作为传统工业的汽车工业，规模上一个峰顶的同时也要受重力加速度的影响，规模上去了要承受市场压力带来的库存风险，它需要市场的支撑。你们现在建设第二工厂，可以讲广州本田又开始了新的发展历程。但在目前汽车市场增速放缓的情况下，不少企业都在调低生产计划，广本此时扩产是否合适，扩产的依据又在哪里，规模与市场之间的平衡问题如何把握？我感觉你们就像建水库，市场溢水了我们就蓄产能，市场枯水了我们一下子放下去，但这个度好像很难把握。

　　曾庆洪：我要考虑我的实际需求。从广州本田来说，近几年的产能都是每年都翻一番，不过，接下来要再翻一番是不可能的，因为基数大了，市场也不可能每年都以100%的速度增长，我也不好12万辆、24万辆、36万辆的一直涨下去。到了24万台之后，就已经达到我们第一条生产线的最大规模，但我们也要考虑明年怎么办，后年怎么办？我现在这条生产线已经满负荷了，没有能力了。我今年的产销计划是20万辆，增长速度是70%多，明年只要再增长20%，就达到现有产能极限的24万辆，这个厂的生产线很难再加上去，成本也不合算。我们现在不建新工厂，不上马新的生产线，到了后年又拿什么去满足市场增长的需要呢？所以要建一个新工厂，但是你知道建一个新工厂不是一年半载就能建起来的，二厂要建两年。

　　成本DNA

　　主持人：现在有了黄埔的一厂和增城在建的二厂，但是两个工厂不在一起，您说二厂不设管理部门，那么二者之间的管理协调问题怎么办？广州本田在成本控制方面向来做得比较好，创造的“少投入、快产出”的滚动发展模式更是被称为“广本模式”，现在的二厂选在广州郊区增城，还能做到吗。

　　曾庆洪：我们现在的工厂，无论是人员、物流，还是生产规模都已经达到饱和，周边也确实已经没有地方可以进一步拓展了，在增城的第二工厂不仅与总厂之间路程较近，交通便 利，而且周边有30多家零部件厂一直在跟我配套，有利于降低物流成本。我说过第二工厂是一个生产厂，没有管理功能，无论是人、财、物，还是产、供、销，所有的管理功能都在总厂，这样就避免了管理成本的增加。

　　主持人：但是现场管理你需要人。

　　曾庆洪：当然，车间工段的人有，那是管生产的，别的没有。说到现场管理，在生产线调配方面，二厂里面肯定会有一款车是在两条生产线上都生产的，如果一条生产线上其他车型的订单少，你就可以加大共产车型的生产，让另一条生产线可以更多地生产其他订单多的车型，起到平衡调节生产线的作用。第二工厂的起步产能是12万辆，今后将视情况滚动到24万辆。

　　主持人：在国内汽车企业的成本中，物流成本占了较大的一块。刚才听您介绍，广州本田在物流方面已经有了比较精确的考虑。但是两个工厂之间还是会有一些物流问题，比如说零部件物流的交叉问题，如何解决？广州本田采用的是怎样的一种物流方案？

　　曾庆洪：两个厂的很多物流是同步的，比如说轮胎、玻璃、座椅，这些东西我们是没有仓库的，配套厂生产好了就直接送到我们这里上线。这些配套厂家大都在两个工厂的之间，所以基本不存在两个工厂之间的物流交叉问题，反而有利于提高效率。

　　主持人：您说的同步物流似乎和有些专家提出的“牛奶圈”（Milk Round）相似，一次物流把相近的零部件都运过来。

　　曾庆洪：道理上就是我们现在采取的是同步物流方案，也就是说，我的生产线装的是什么车，相应的零部件就要配送到。当然，不是一台一台的配送，而是一批次一批次地配送。我们现在是60台一批次，以后要进一步做到40台、30台一批次。这种物流方式可以避免二次运输、仓管、资金抵押、损耗等多种成本，但管理必须要相当严格才行。比如说我们生产的飞度，现在有8种车型，每种车型又有6种颜色，这就要求我们在物流管理方面要有做得非常严谨。以前只做雅阁一种车，这个问题还不突出，但现在产品品种不断增加，这个方面的要求就会更加严格，如果一个配送不当，整条生产线都要停下来，那个损失就严重了。

　　主持人：参观广州本田的厂，通常会觉得不解渴，地方不宽，但是内行知道你们是在看不见的地方省钱，一块板子就能隔开生产区和施工区，一边生产一边扩能，其实这就是你们的优势，体现的是一种成本集约的理念。二厂建成日子好过了，大家担心你这个理念还能不能延续？

　　曾庆洪：我要说二厂的成本控制会更好，成本会更低。因为我是重新规划的。车间与车间之间输送线多长，我可以做更精细的规划，现在不行。广州标致留下来的厂你不能大改，二厂以后做精益化会更容易，比如我的PO线（注塑件生产线）生产效率肯定是最好的。

　　主持人：谈到成本，人的能动性也是一方面，本田是讲以人为本的，人的力量被放大很多倍，许多成本是在这些方面省出来的。职工进厂都要下车间，搞合理化建议比赛。但是现在大市不好，拿效益工资了，这个优势能不能坚持，你们做什么样的激励机制？

　　曾庆洪：这方面我们有尝试，过去的中年职工都知道八级工资制，我们也搞了个八级资格，你从工人开始，可以干到指导员，副指导员，这是我们的叫法。然后还往上升，十年、二十年，你必须给职工一个上升空间才能留住人。

　　主持人：在激励机制上，有些企业在新工人上搞同工不同筹，这个似乎能节省一些成本，你们怎么搞？

　　曾庆洪：第二工厂起步的员工数量在2000人左右。有人讲可以在人力成本这方面花点心思，在日本啊，临时工是非常普遍的，美国甚至有两个妇女一个岗位，既能够照顾家庭同时也能上班做点事。但在国内，必须考虑的一个问题是，汽车产业的熟练工人并不是很充足。生产线上的工人，每一个都必须经过较长时间的培训才能达到要求，我不可能用很多临时工，这跟扫地的清洁工人不一样，清洁工人培训几个小时就可以上岗了，生产线的工人不可能这么容易就培训出来，焊接工人一个月半个月培训能上岗嘛。所以，我们还是要求员工队伍的相对稳定，没有员工队伍的相对稳定，产品的质量就没办法稳定。

　　价格标杆

　　主持人：现在说说汽车老板必须面对的价格问题。当前，汽车市场上的降价行为不断，但您一直在强调广本今年坚决不降价，您能否重新解释一下广本的定价原则是什么？现在消费者年轻化加理性化的倾向都在增强，价格战好像没有多少空间，所以也有经销商说现在拼命降价市场还是不支撑，简直就是抱着石头跳河。

　　曾庆洪：对一个经营者来说，市场价格的确定非常关键。如果你开始的价格定位搞错了的话，就会对你今后的经营造成非常大的影响。老是怨市场、怨顾客持币待购、怨国家宏观政策，这是不现实的，最关键的源头就在市场定价。如果广州本田去年推出新雅阁的时候不是一下子降4万，而是学某些厂家的做法，一万一万地往下降，这对消费者会产生怎样的影响？如果说顾客预期不了你的购买成本，或者说预期不了你的使用成本，他肯定会持币待购，如果换作我是消费者，我也会这么考虑的。也正是这种定价方针，我们才能做到两年不调价。

　　主持人：您曾说过，以前供不应求时，广本对经销商的定价是管高不管低，现在供求平衡则是管低不管高。怎么理解呢。这是否意味着广本的价格策略发生了变化？

　　曾庆洪：围绕顾客的利益，我们对价格的管理也要根据市场的变化、社会的变化而变化，如果反应速度跟不上的话，企业就要永远落后。以前的市场大家都知道，都没有放开，产品没有这么多，事实造成的结果就是“炒价”，我们作为厂家，是不愿意看到这种现象的。现在市场发生了变化，产品丰富了，产量也上去了。供求的关系发生了变化，企业的做法也应该做出相应变化。所以，我们现在定的价格是市场指导价，不同于以前所说的全国统一零售价。以前“管高”，就是要防止经销商“炒价”，因为在供不应求的条件下，是不可以出现低价的情况；现在“管低”，是因为“炒价”已经不可能，而我也不愿意看到我们的经销商之间互相打架压价，破坏我的价格体系。以后，我可能对经销商什么都不管，就像日本的家用电器市场一样，Open价格，完全由市场决定。在日本你要买一款家电，自己说价吧。

　　主持人：您对国内汽车市场今后几年的价格走势如何判断？

　　曾庆洪：今后几年，国内汽车市场价格走势，总体来说肯定还是要往下降的。因为产品的供应增加了，产能上去了，关税也下来了，竞争更加激烈了。

　　主持人：有人说买涨不买落这句话错了，不是涨价的时候才买车，而是说大势上涨才买车，大势低迷大家都观望。具体说，对降价的时机，降价对服务体系的破坏程度，降价的同时对配置进行重新考量，这些东西大家都在做，但不同企业的做法各异，广州本田的经验和几次新车调价的具体方式有什么规律在里面。

　　曾庆洪：买车不是买股票，大势涨了我买，跌了我退，否则就被套。买主可以持币谈不上被套，汽车也不可能像股票那样分分钟调价。当然持币待购是问题，你要给消费者一定的信心他才不会持币待购，才会买你的车，因而我们的方针，就是要确定一个相对超前的、稳定的价格。降价减服务、减配置的事情广州本田肯定不会做。我们也在思考，以前说定价一步到位，但什么叫一步到位，定价要超前几年才算合适？这个要根据市场的变化而变化。

　　新产品与新产能

　　主持人：过去讲节能环保汽车遥远，现在好像不远了，因为政府报告反复强调能源和环境安全，油价又这么高。此次广州车展，广本与本田的联合展区展出了一些环保、节能的产品，这些产品没有引进到广本生产计划？

　　曾庆洪：环保、节能、安全，今后将成为汽车行业永远的主题。对于环保、节能产品，我们肯定会认真加以考虑，但什么时候推出，还要看市场、看成本、看政策。比如说我们这次展出的混合动力的雅阁轿车，动力系统有两套，这个成本肯定要比单纯的燃油动力车要高出一大截，推出来的价格肯定也要相应的提高，但是市场能不能接受呢？我们心里还没底。另外，环保、节能车降低了对能源的消耗和对环境的破坏，这样的产品，在美国是有政府补贴支持的，我们国家目前还没有相应的鼓励发展政策，这就牵涉到一个生产和消费环境的问题，也直接影响我们的成本和市场的接受程度，我们不能不认真加以考虑。

　　主持人：广本此前承诺，一年推出一款新车，但在第二工厂建立之后，广本的产能一下子就扩张了12万辆，一年推出一款新车的速度是否跟得上广本的产能扩张的速度，广本会不会考虑加快引推出新车型的速度？

　　曾庆洪：关于我们的后续车型，这也是业界非常关注的问题。我现在还不能跟你们说我接下来将会推出哪些新车型，因为这牵涉到一个商业秘密的问题。但我可以肯定地说，哪一个有发展意识的汽车企业都会考虑三年后的车型问题，因为一个新车型的开发，以前讲要3年，现在讲最快也要26个月，如果不考虑三年后的车型，这个企业就不可能持续发展。这就像吃饭一样，你嘴里吃着一块，筷子上夹着一块，眼睛里肯定还看着一块，否则，你每吃一口都要停下来想一想下一口吃什么，这饭还怎么吃下去？接下来我们会推什么新车型，其实不用猜测，也不一定能猜到的，就像两年前很少有人能够想到我们会推出飞度一样。

　　主持人：当时您说有一款经济型家轿，没有对手。

　　曾庆洪：没错，但当时没有多少人猜到是飞度吧。

　　厂商关系

　　主持人：在您看来，一些汽车企业向经销商压货，是出于本能，还是出于无奈？当然我是问整体市场的现象。说到广本，它是粮草先行的，网络优先，但是在目前的情况下，网络建设要面临新经销商群体恐寒症的现实，有些经销商甚至自行降价，广州本田该如何对待？

　　曾庆洪：我们一直说，厂家和经销商是一个利益共同体。对于主机厂来说，经销商是我们的第一客户，网络就是我们的第一市场。如果他们对主机厂不满意，又怎么能指望他们的服务让我们的顾客满意，然后进一步让顾客对我们的产品满意？我们的网络建设，从起步到现在，一直秉承“销售的喜悦”的原则，所有的经销商都是和我们一起发展壮大起来的，这也是我们接下来进一步壮大网络的基础。

　　主持人：也就是哪怕市场环境非常不好，我们困难了，也不会压货给他们。

　　曾庆洪：是的。但是如果经销商擅自“炒价”或降价，被我知道了，我肯定是要骂他们并进行惩罚的。我跟我们的经销商说了，如果我的产品在你们那里确实积压的厉害，卖不出去，我宁可减产甚至停产。我也常对我们的经销商说，你们不要“皇帝不急太监急”，如果产品卖不出去形成积压，到底是你的压力大还是我的压力大？你那里如果出现产品积压，最多也不过几十辆上百辆的问题，我这里可是一天就有1000台新车下线，如果产品卖不出去，不用你说，我自己早就主动降价了。现在我没有降价，是因为产销基本平衡，经销商擅自降价，扰乱了我们整个的价格体系，当然要惩罚。

　　IRM

　　主持人：随着本田与东风合资成立了东风本田汽车公司，广州汽车工业集团也与丰田合资成立了广州丰田。广州本田的合资双方在国内都有了新的合作伙伴，这种制衡关系会不会影响广州本田合资双方下一步的合作？

　　曾庆洪：从投资的股东来看，广州本田和广州丰田、东风本田之间虽然有一定的联系，但三者都是各自独立的企业。广州本田的董事，无论是来自广汽方面的，还是来自本田方面的，都必须对广州本田的发展负责。因而，这些对广州本田合资双方的关系及广州本田的发展不会有影响。

　　主持人：我们一直在关注今年合资企业的变化，广州本田的合资双方一直保持着较为良好的关系，这在合资企业中是比较难得的，尤其是股权对等的汽车合资企业。作为中方的主要负责人，您认为广本能够维持良好的合作关系，有没有决窍？

　　曾庆洪：作为合资企业，合资双方的关系对企业的发展来说非常重要。从我们广州本田的体会来说，最主要的就是要做到相互尊重。中国和日本在文化、消费心理等方面都存在着不同，对于我们来说，既要面对现实的分歧，必要时又一定要形成统一意见。

　　主持人：听说广州本田有一个会，每天早上都开，双方事事要研究。

　　曾庆洪：早在广州本田的合资双方签订合作协议的时候，任何决议都需由中日双方联签才能生效的规定就已经写进了合同里，经过这么多年的磨合，我们已经形成了互相尊重的传统。比如说，我跟现在的峯川尚总经理及之前的门胁轰二总经理，如果在某个问题上的意见有分歧，关起门来可以吵架，甚至会吵得非常激烈，但一出了这个门，两方的意见就必须是一致的。决议一旦做出，合资双方就必须抛弃一切分歧来保证这个决议的执行。这种关起门来的吵架，是为了进行充分的沟通和交流，并在这个基础上消除分歧，达到一致，不把这种分歧带到下一步的工作中去，这对我们的关系不会产生任何不良的影响。

　　分歧的消除，最关键的就是要把握好原则性和灵活性如何结合的问题。比如说股权比例的问题，我们肯定是寸步也不会让的，但对于其他一些不是特别重要的问题，事情就好商量。反过来，对本田方面来说，也应该是这样。