成功不尽在于细节--从车展读企业风格

　　李潮

　　商道云：成功在于细节。其实未必尽然，在去年末举行的广州车展上笔者就亲眼目睹截然不同的例证——当时，笔者应丰田之邀采访展事，并要求在展览前一天下午抵达现场参观“丰田预展发布”。结果，我们诸多记者到达时，丰田展台上的车辆虽已就绪，但只有几个中高层管理人员向大家尴尬微笑，其它展会介绍、节目、音乐等等展示一切欠奉，数十名记者如堕雾中，茫茫然在展场上晃了半天。“一贯精细的丰田今儿怎么放了大家的鸽子？”记者们纷纷议论着返回。

　　我因拍照迟走一步。无意间，我在主展台前面的舞台灯效操作人员的操作台上看到一本足有半寸厚的《丰田预展发布会细务》，一翻之下，我大惊失色。这是今天下午原定一小时的发布会操作流程，从进场、灯光（哪个主灯先亮多少秒，哪个辅灯亮多少秒）、丰田高层怎样上台（背景音乐）、讲话几分几秒、天幕出现怎样的动画和影片、多少秒……极为精细地固化在这本“细务”上，一个小时分解为几百个细部，一个细部均包括声、光、乐多个展示向度，于是，这一小时的工作被极为精准地切分并做成了一本7-8多万字的“书本”。

　　丰田一贯如此。这头世界汽车工业的巨象，一直在细吹细打的乐曲中隆隆前行。这样令我为之咋舌的精细，在中国企业好像是不可想像的。但是，为什么这个漂亮的场景没有实施，现场变得不知所云？我一再打听，据传是因为丰田主要领导与广州市府方面的见面被延误了一些时间，“预展发布”一条关键主线突然脱落，而那些平时完全按照规程操作的职员缺乏救场的机变和经验，于是这个极其精细镶嵌在一起的“巨型工程”就一下散了架，从一场环环相扣的好戏变成了“意识流”。

　　“这是典型的习惯于细密工作流程、难以猝然切换到复杂多变工作环境而导致灾难的案例，”一位丰田的工作人员告诉记者，“我们经常会吃这种亏”。

　　不独丰田，所有日本在华企业作业的细致、论证的细密都细到头发簏子的地步。一个方案的提出也许需要几千条数据的支持；笔者前年去日本丰田采访，中国记者代表团5天的《行程安排》有一本长篇小说那么厚，随队的工作人员每分钟都紧张地用手机核对一下个点的安排；深圳特区报记者马萌去日产采访，发现在远在日本本土的日产公关职员可仔细说出我们汽车版各个记者发表的作品和风格，小马哥大惊失色……通宵达旦的加班、无穷无尽的核实、数据，日本公司的员工个个已经习惯于此，一有仓促变化，反倒有些不知所措。

　　按日本企业的看法，中方企业那种大大咧咧、粗率随机的工作方式简直是粗大原始的“耙子”，只有稀稀疏疏几个齿，刨刨地还差不多，做汽车就差得太远。于是，本田、丰田、日产的精准工艺和汽车品牌，丰田的“精益生产”都在中国大行其道。东风日产合资双方有一个有趣的互责是：日方觉得“中国同事开车很快，胆子很大，红灯也敢闯”；中方则觉得日方同事“决策太慢、过程太长、胆子太小，等全部论证完，竞争对手早就冲到下一个十字路口了。”

　　的确，以精良机械、精细管理著称的德日汽车企业，在中国市场推广和造势中鲜有出众之笔。一汽丰田销售网络中丰田通商参股的经销商往往细致和规范操作有余，但在市场推进力度上往往不敌同城中的中方合资4S经销商。全球畅销车丰田花冠在中国的平淡、东风日产市场占有率的下滑，均拷问着企业的市场应变和创意能力。好像当年偷越柏林墙时，一个东德工程师耗时5年，做了一艘袖珍潜艇，潜航1 .5小时抵达西柏林；而一个热情粗率的法国人找了一辆低底盘汽车，再压上很多生铁，驾这辆“超矮”的汽车飞快地从柏林墙的栏杆下钻了过去，耗时15秒……本文开头所提到的那个尴尬场景也许中国企业就很好对付：开始脚本和规序不那么复杂，中间若有变化，“×总，你快上，讲个话救个场！”就应变过来了。

　　诚然，“不以规矩，不成方园”。在技术、工艺、制造上绝对要一丝不苟、刻板认真；但在瞬间万变的市场上，灵活、机变、创意和异想天开往往是更重要而宝贵的进攻利器——上海通用的市场成功不言而喻地昭示出这一切。过去，汽车公司的力量在于强大的制造能力，制造至上则精细和精准压倒一切；今天，造汽车已经不是问题、卖车才是功夫，制造已成为销售-研发才是大头的现代化“哑铃”型企业的中间环节。此时采取怎样更加灵活、有效的市场策略和市场架构，倒是严谨细微的德日企业需要深思的了。

　　丰田的细致、持重、审慎，体现出大公司的法度和规范。法制VS人制、细而化之VS大而化之、数据VS感觉，这些都它含有我们所极为匮缺、宝贵的现代化企业管理基因。但是，过犹不及，这些细致走到极端就成了文牍浩繁、反应迟钝、层层设限、处处掣肘的大公司病。在瞬间万变的市场中，如何以大公司的规范体现小公司的灵活，在市场中出奇制胜、以快打快，这才是真功夫，所有的企业都在惨淡的市场状况中花几十亿的学费正在学习。

　　“大巧不工，重剑无锋”。在汽车市场上的出手，反映着日本企业高度指令化、服从化的民族性格，它在市场上而在市场开拓上倍受以本土化人材和本土化管理的中国通用的营销、机变、灵活、创意和激情带来的巨大压力。呵呵，扯远了。这已是企业文化和民族文化的范畴。但是最终，成功的合资企业的基础不就是相互理解，相互尊重，取长补短，是合资双方企业文化的成功融合吗？当然，相反的例证也多得是，但这些例证往往都指向同一个方向——失败。

（ 责任编辑：张洁 ）