欧系车洗牌压力最大 神龙如何走出5.4亿亏损

　　根据刘卫东提供的数据，从２００４年４月２１日标致３０７下线开始，前期的网络建设、广告等投入的资金与神龙２００４年的亏损额基本持平，大约为３．３亿元；神龙在二期３０万辆轿车基地的建设上也在２００４年投入了４０亿元，后者抵消了神龙２００４年的部分销售额。

　　导致神龙的亏损从３．３４亿元增至５．４亿元的关键原因是汇率。神龙有相当一部分关键零部件来源于法国ＰＳＡ集团的进口。中国企业购买国外产品，要通过国家外汇管理局先兑换成欧元，然后买入零部件。而法方的零部件价格按照欧元来计算维持其欧元区价格。由于人民币与美元挂钩，而美元在过去一年中不断贬值，神龙在这一过程中损失颇多。

　　“２００４年全年，美元对欧元汇率的平均值为１．３，如果跌破１．４５，神龙就真的无法承受了。”刘卫东如是说。

　　迟了四年的变革

　　２００１年４月接任神龙总经理的刘卫东对于合作伙伴有自己的理解。他说，崇尚浪漫的法国人除了浪漫之外，便是清高和自信，这种自信膨胀到一定程度便导致法国人做事过分追求细节。尽管法国人做事的方式很严谨，但这种自信与严谨放到中国便成了执拗与不知变通。

　　由于法方的坚持，一开始神龙的公司架构完全按照ＰＳＡ集团在法国的模式，下设东风雪铁龙和东风标致两个事业部，由两套管理人员管理，东风另外有一套管理班子介入其中。核心财务划分为两个部分，一部分对东风雪铁龙负责，另一部分对东风标致负责。

　　但是，“法方做了部长，中方下属根本不知道如何具体执行，因为法方对中国市场的了解程度实在有限。”刘卫东说。

　　转变来自于赛纳在中国遭遇滑铁卢之后。

　　２００４年７月１６日，ＰＳＡ集团在法国举行董事会。有报道说，会议内容之一是帮助雪铁龙提高在中国的赢利能力。标致雪铁龙给神龙发出最后通牒：亏损不能超过３亿元人民币，立即对中级车赛纳实行“订单式”生产。

　　刘卫东告诉本报记者：“ＰＳＡ举行董事会之后，中方开始掌握主导权，科尔尼在２００１年就已经为神龙量身定做的改革计划也因此得以初步落实。”他说，“法方正在向专家型转变，提出有效建议，而中方则更多偏向操作层面的分工。”

　　２００４年９月１８日，神龙对东风雪铁龙商务部机构作出重大调整，对管理区域市场的大区数量从２０个调整为８个；此外，总部机构由８个缩减为５个；东风标致和东风雪铁龙的财务系统也整合为１个。

　　在人事方面，刘卫东认为，每年３％－５％的末位淘汰制可以形成人事制度的市场化优化，２００２年神龙曾经裁减员工１０％，２００３年确定２００４年裁减５％。“今年裁员的目标是５％－８％，关于裁员２０％的说法纯属无稽之谈。”刘说。按照与东风签订劳动合同的５２００名员工计算，今年神龙将裁员２６０－４１６人。

　　按照刘卫东的规划，２００５年，在没有一款新车的状况下，压缩成本成为神龙的首要目标。“今年肯定比较难过。”他说。

　　刘提出了“Ｐ２＋２计划”。按照这个计划，神龙汽车今年要实现成本削减２０亿元和库存占用资金控制在２０亿元、总销量８％以内的目标。

　　据此，神龙将削减广告、公关等商务费用，并对制造成本进行控制，主要通过两个工厂规模增产、削减水电实现；同时，神龙还将削减财务费用，减少零部件和整车库存，加快资金周转率。

　　刘卫东说：“三个方面可以让神龙在２００５年削减大约２５亿的开支，‘Ｐ２＋２’的实施其实也是为２００６年的精益生产作铺垫。”

　　根据计划，神龙从２００６年开始将每年推出一款新车，刘卫东说，２００６年，神龙推出的第一款新车与帕萨特Ｂ５同级，暂时未确定名称。通过成本压缩，神龙计划在２００５年实现１１．５万辆的销售目标，其中标致品牌计划４万辆，雪铁龙品牌计划７．５万辆。

　　本报记者获知，今日神龙的主要调整思路为：“通过减少管理层次，整合优势资源，以实现营销服务效率和市场竞争能力的有效提升”，正是出自科尔尼２００１年制定的优化方案。

　　据消息人士提供给本报的资料，当年科尔尼公司提出了七个核心战略，排在第一位的是“全面提高神龙的竞争力”，主要举措包括改善销售营销的运营水平、拓宽产品线、运用价格杠杆抢占市场份额、通过增大产能利用率进一步降低成本等。

　　这些思路在神龙２００４年至今的梳理中体现得非常清晰。

　　神龙为此所做的准备能否真正帮助其突围？神龙一位中层人士表示，尽管神龙已经做了硬件的铺垫，但仍然缺少明晰的、自下而上的、以市场为导向理念的统帅。尤其，神龙面对的是更加惨烈的大搏杀。

　　２００１年，神龙的销售额为６１亿元，在中国轿车市场排名第四。科尔尼为神龙设定的目标是２００５年升至行业第三，占据轿车市场份额１１％。目前，神龙的市场份额还不到４％。