共生共赢：通用给上汽通用五菱带来了什么？

　　逆市而上，“尖子生”要交更好的“考卷”

　　盘点去年国内汽车市场时，广西柳州五菱集团在微型车市场的骄人业绩令人震惊：合资公司上汽通用五菱2004年产销均突破23.5万辆，同比增长31%，市场占有率达到25%，同比增加3%。

　　上汽通用五菱主机厂的良好态势拉动了五菱集团相关的子公司，五菱柳机产销发动机20.7万台；五菱联发实现销售收入10.9亿元，整个五菱集团销售收入合计达39亿元，创造历史最好成绩，成为西南最大的汽车零部件生产基地。

　　而在今年，当其他厂家调低产销目标，该公司的却逆市而上，将销售目标订为30万辆，其中五菱25万辆、雪佛兰SPARK 5万辆。

　　谈起调高销售目标时，上汽通用五菱总经理沈阳称：去年是上汽通用五菱重新起步的一年，新合资公司度过了生命的婴儿期，并开始进入学步期，是向上学习的阶段。通过不断的学习、进步，为将来的成长打好基础。同时，我们积极整合各方资源、夯实发展基础，树立好的榜样，重新制定了企业的发展目标，三方合作的效果开始显现。

　　1996年成立的柳州五菱汽车有限责任公司，在经历了产品换型和工厂改造的柳州动力机械厂、柳州拖拉机厂、柳州微型汽车厂三个重要发展阶段后，2002年6月，与上汽集团和美国通用公司的“三方合作”，成立了上汽通用五菱公司，在经历两年多的磨合期，展示出了巨大的市场潜质，那么，在这两年多里，上汽通用五菱都发生了哪些改变呢？

　　从边缘化到市场主体化

　　“岭树重遮千里目，江流曲似九回肠。共来百越文身地，犹自音书滞一乡。”这便是昔日柳宗元笔下的柳州，然而在今天的柳州却已成为西南地区重要的交通枢纽，和西南最大的汽车零部件生产基地。柳州经济发生的重大变化，与汽车产业整体进入，和对整个西南边陲经济的拉动密不可分。

　　在某种意义上说，宏观调控不是“一刀切”，要根据市场的内需，尤其在边陲省份更为重要。柳州五菱借助国际化合作平台现已通江达海，从原来的市场边缘化战略逐渐过渡到市场主体战略上。

　　五菱集团与上汽、通用合作初期，就达成共识，要建成国内微车重要的生产厂家。那是五菱集团就意识到满足现状是无法顺应国内市场终将融入国际市场这一潮流的，必须要和先进的汽车生产厂家学习，学习先进的管理经验。

　　历经了两年学习期后，上汽通用五菱正从合资前一家地方性国企向一家具备同时生产商用车和乘用车能力的现代化企业大步发展。

　　总经理沈阳说：我们发展的内在动力来自于三方合作。过去几年间，在造车方法上我们学到了很多，也可以说是一个重新学习的过程。五菱汽车约20年的历史，有成功，也经历了不少失败，尽管屡败屡战，也失去了时间和机会。通过汲取合作方之一的通用汽车百年造车经验，避免失败，沉淀企业财富。比如，五菱之光是我们企业发展史上最眩目的产品，其生产、销售、物料、研发等工作多位一体，每3个月的反馈都有很大的进步。

　　“品牌的概念很大程度是由通用带进五菱的”，上汽通用五菱销售总经理胡俊说，五菱有一句口号叫“微车精品，柳州五菱”，微车精品是的市场涵义和定位，决定了柳汽集团的生存和与时俱进。

　　而五菱产品在商用车领域有很好的用户基础，以质量可靠、耐用著称。在这样的基础上提出了“品质驱动生活”的口号，把品质作为品牌的核心价值，坚持一贯的耐用可靠、外观朴实、实惠。新的专营店也不追求豪华，里边要求整洁有序，给人一种可靠感，“这是品质的一种延伸”。对业务员要求是顾问型的，能够告诉别人怎么去做事情，而不仅仅是把车卖掉。胡俊对此深有感触。

　　通用集团总裁瓦格纳有一套理论：“德国人造车，不遗余力地做一个精品；日本人造车，精打细算作一个商品；而我们造车，则是灵活多变作一个市场。一句话，做到最大最快是我们在全球汽车行业中保持领先的关键。”

　　他的这套理论被上汽通用五菱的胡俊们学到了——销售公司不光是考虑卖多少车，怎么去卖，还要考虑各个产品线的利润率，不同产品在市场上的重要程度。“销售成了动力的源泉”，胡俊说，他们现在不是传统的企业投资方式，一拍脑袋，先形成多少生产能力出来，再看生产什么产品，再定销售系统，再去推销。

　　胡俊说，由制造推动销售，是件很糟糕的事情，现在很多企业产品生产多了，库存增加很多，压货，铺货，经销商不给钱，就先把车给他，开票，因为要完成销售任务。结果库存节节攀升，只能降价。

　　现在上汽通用五菱在考虑并购计划，规划30万辆也好，40万辆也好，胡俊对市场销售都是有信心的，因为“这是根据目前市场的占有率、竞争力情况推断出来的”。他为此算了一笔账，去年他们销售了23万辆，其中1万辆SPARK，根据目前市场情况看，今年SPARK做到5万辆，是比较合理的。五菱商用车增长到25万辆，增长率是13%左右，跟整个行业的增长是同步的。

　　一个边陲企业向全球化通用学习什么？

　　有了国际化企业的老师，应该学什么？上汽通用五菱在短时间内取得市场成功背后，愈发体会到学习了国际汽车巨头的神髓并使之成为自身的发展基因，严酷的市场是不允许半点欺瞒的。

　　在人力资源方面，通用把员工的继续教育和岗位培训置于极其重要的地位，大力宣扬“职业培训，是公司可持续发展的必不可少投资”。只要员工一踏入“美国通用汽车公司”大门，就会不间断地接受各种各样的继续教育和岗位培训，直至退休离职；无论你是一线员工，还是管理人员、科研人员，都必须接受经常性的继续教育和岗位培训；就拿管理人员的继续教育和岗位培训来说，每一个管理人员既要对下级员工进行教育和培训，又要参加高、中、低级管理人员培训班，更要走出去前往著名大学和相关机构进行短期业务学习或长期素质培训。

　　而上汽通用五菱积极改革薪酬分配制度，合理调配人力资源，实施“高潜力人才计划”和“关键岗位人才计划”，又建立“专家奖”，去年上半年共有23名专家因重大贡献获得特殊奖励，极大促进了员工学技用技的热情。对于普通员工，公司加大培训力度，人均培训学时达31个小时以上，还开通了总经理信箱，上下沟通互动，广大员工的积极性大幅提高。在聚集了“人气” 之后，整个公司焕发出巨大的竞争力——在绝大多数厂家都感叹车市无常的时候，上汽通用五菱在没有大幅追加资金、设备和人员投入的情况下，产销量节节攀升，销售记录应声而破。

　　沈阳说，上汽通用五菱能够逆流勇进的第二个关键因素，归功于贯彻到公司各个系统的GMS(通用全球制造系统)的实施。

　　通过在生产现场严格执行质量“三不原则”(不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷)，实施全程标准化作业，引入全球客户评估(GCA)体系进行整车质量评估，引入暗灯系统以加强对生产控制及质量问题的快速响应，引入准时制(Just-In-Time)及看板拉动系统以确保精益的制造过程及最小的生产库存，在公司内部形成了持续改进的企业文化。与此同时，通过消除浪费、持续改进的活动来提高系统能力，本着不盲目投资、以市场需求为驱动的原则对制造系统的产能进行有计划的提升，在确保“低成本，高度柔性化”的前提下增加系统产能及快速响应市场的能力。

　　自五菱运用了通用全球制造体系等先进的管理运营手段后，2003年至2004年6月，降低生产采购成本2.3亿元，市场资源满足率提高了20%，年产效率提高了50%，新产品开发周期由原来的3-4年缩短到1-2年。

　　精益化管理改革是一场降低成本，提高经营效率的管理革命。通过创新的“中中外”合资新模式，充分发挥合资各方优势，上汽通用五菱合资两年来，在精益化管理方面不仅取得了使工厂产能翻番、为消费者提供更高性价比的产品等引人瞩目的成绩，也为其自身赢得了“低成本制造专家”的美誉。

　　目前，上汽通用五菱整个工厂分为东西两大生产区域，分别制造微型五菱商用车和雪佛兰乘用车，两大生产体系与两个著名品牌相融并进，共同成就上起通用五菱的市场地位。

　　通过创新的“中中外”合资模式，公司在人力、企业品牌、管理和资本四大方面获得了巨大优势，确保了上汽通用五菱作为一个优秀本土企业可持续发展能力的进一步提升。

　　扬帆出海，路正长……

　　从“柳州五菱”到“上汽通用五菱”，通用全球化、国际化的元素，上汽的本土优势企业的元素已注入到“中中外”品牌里面，完成本土再造的“五菱”现已成为一个有全球资源背景，但又贴近消费者的品牌形象，成为一个真正的本土领先品牌。

　　距离成为具有国际竞争力的企业，上汽通用五菱需要走的路还长……

　　“过去3年我们打了很好的基础，现在我们想为今后的3年打基础，想的是整个体系怎么能实现40万辆的要求。现在的形势不错，但要居安思危，做好准备。”胡俊说

　　对于未来，上汽通用五菱有自己的计划：在2010年实现产销量50万辆，国内微型车市场占有率在25％以上，海外市场占有率达15％，成为全球制造体系标准运行企业和微型车的样板工厂。

　　同时他们又清醒的认识到国内市场做到一定程度以后，会有所饱和，或者是进入一个平稳增长期。要快速发展，必须有新的增长点、新的市场，除了打好国内市场基础以外，对国外市场正在开始做准备工作。

　　沈阳说：我们已经朝着国际化目标迈进。五菱之光的改进型正在泛亚研究中心进行开发，在那里，集合了多家公司的工作人员，在不太长的时间，经过不懈努力，将要出口多个国家。比如我们与印度通用同时研发下一代产品，他们购买我们的技术转让权，在印度生产。其他将要生产这一产品的国家还有泰国、马来西亚、印度尼西亚，甚至韩国……

　　共生共赢，是上汽通用五菱发展之路，扬帆出海，走出国门的日子已为期不远。

　　（新华每日电讯·汽车周刊 祝虹）

（ 责任编辑：郭燕 ）