奇瑞重整销售团队 经销商要实施品牌分销

　　3月，一场决策在奇瑞的经销商中悄悄进行——奇瑞正式对经销商实行分品牌营销。根据规划，奇瑞其旗下的五个品牌ＱＱ、风云、旗云、东方之子和即将上市的瑞虎Ｔ11由不同的经销商代理，原则上每个经销商只能拥有一个主力品牌的销售权。

　　2005年1月，奇瑞品牌分网在全国范围内正式实施。奇瑞规定，一个城市里有两个以上奇瑞经销商的，都要进行分网营销。

　　在这之前的2004年底，奇瑞对销售公司领导班子进行了重新调整。目前奇瑞销售公司由1位总经理和8位左右的副总组成，来自北汽福田的李峰出任奇瑞汽车销售公司总经理；金弋波负责品牌推广和传播；吕继志和来自上海大众的黄志强负责销售；来自一汽大众的马德冀负责物流和管理；原工作于神龙质检部的查精学负责备件。

　　根据最新消息，3月底，销售公司总经理李峰和他的营销团队将正式公开亮相。奇瑞销售公司副总经理金弋波承认，“在一条网络上，可以让经销商更加专营某一种产品。”

　　二级代理全面铺开

　　2005年新年刚过，奇瑞品牌分网销售在全国全面铺开。四川是最早试行品牌分网的区域。据了解，目前四川三个较大的经销商中两个经销商做ＱＱ的一级代理商——四川申蓉常瑞汽车贸易有限公司和四川华星鑫瑞汽车销售服务有限公司；四川捷顺实业有限公司则成为风云、旗云、东方之子的一级经销商。

　　2月，奇瑞广州的销售体系实现了分网销售，如，“梅花园奇瑞”获得“东方之子”的总经销权，“保新奇瑞”获得“风云”、“旗云”的总经销权，ＱＱ与将上市的瑞虎Ｔ11总经销权则归三鹰汽车城禾泰奇瑞所有。

　　2005年3月，北京的分网经销也已经确定。原有的12家北京奇瑞经销商，仅保留了9家作为东方之子、风云、旗云、ＱＱ的一级代理商，剩余的3家经销商成为奇瑞的二级代理商。

　　上海沪西联海汽车销售有限公司是奇瑞在上海最大的一家经销商，2004年共销售3000多辆奇瑞车，占奇瑞上海销量的70％。这样一家企业为奇瑞的分网营销做了不少让步，主动拿出两个品牌，最后成为“风云”、“旗云”、“ＱＱ”的一级代理商。上海申银汽车服务公司和上海瑞众汽车销售服务有限公司以黄浦江为界，分食“瑞虎Ｔ11”的一级代理权。上海锦弘汽车销售服务有限公司成为“东方之子”的一级代理商。在此次分级中，上海宝钢汽贸被划分为二级经销商。

　　目前，国内其它城市的分网销售工作基本完成，奇瑞正在向全国不同城市推广这项分网销售体系。“分网营销，是我们2004年在局部地区尝试的一种方法。”金弋波告诉记者。

　　据了解，奇瑞分配品牌的依据是经销商的实力。具体方法就是竞标，经销商上报自己期望销售的车型、目标销售量，随后厂家进行分配。在目前奇瑞的分网销售体系下，一家经销商最多只能总经销1至2款产品。如需要其他车型，需向区域内的享有该车型总经销的经销商提车，成为该车型的二级经销商。

　　在品牌具体分配上，东方之子在每个城市中的一级经销商只能有1家，其他品牌则可有1－2家。除实力特别强的经销商，原则上，每一经销商都只能成为一种主力车型的一级经销商，想再销售被指定的主力车型之外的，必须上报，批准后可作为2类车型销售。

　　对于经销商而言，作一级经销商和二级经销商的最大不同，就是奖励方式。一级经销商在销售自身代理的车型时，可按双方拟定条款进行阶梯式返利；当作为二级代理商售车，仅能获取销售奖励提成，其销售业绩将被计入该车型一级代理商名下。

　　一级经销商享受到的是奇瑞的统一销售政策，二级经销商则根据自身的销量和能力受到一级经销商的管理。相对来说，一级经销商和奇瑞的纽带关系衔接得更紧。

　　这种分网销售在“东方之子”、“旗云ＣＶＴ”的改进型新车推出时就已尝试过。理想来看，这种分网营销有可能会出现一个互为二级的状况，即某一经销商既是某一车型的一级经销商，同时又成为另一种车型的二级经销商。使奇瑞既能充分地运用好营销网络资源，又能进行更有效的管理，“避免同城经销商间的恶性竞争”，更好地激励一级代理商的营销热情。

　　但它也可能会带来新的困扰：实力较强的经销商会被束缚住手脚，实力较弱的经销商即使只拥有一个品牌的也显得浪费。而且在一、二级代理关系上，甚至会出现如四川几家经销商那样老死不相往来的局面。

　　因此当记者问及分网营销的具体事宜，金弋波不愿透露，只是说，“我们还在摸索经验。”

　　分品牌抵制价格战

　　旧的营销模式容易导致同城经销商间的恶性竞争，并使价格战成为经销商间唯一的制胜手段。

　　据全国乘用车联席会统计，奇瑞2004年的销量在8．5万辆。而奇瑞2005年销售目标18万辆，其中国内11万辆左右。要实现国内销量增长29％的目标，显然无法指望旧有的营销模式——价格战。

　　因此，在2004年末，奇瑞提出了“激昂05”计划，主要是四步曲，“从年终的震撼价格、迅速启动市场；到震撼科技，开展发动机项目，加强研究院的职能；到震撼服务；再到震撼国际，参加国际上的大型活动，如法兰克福车展。”

　　在这一计划中，价格成为整个计划中的一个棋子，不再是唯一的法宝，从服务一直延伸到品牌推广的全系列营销被提上议事日程。其中营销体制的革新——分网销售被放在了重要位置。这一切与汽车销售公司新任总经理李峰的到来不无关联。

　　这种分网销售在国内商用车领域中早已实施，因此业内均认为此项计划是去年由北汽福田加盟到奇瑞的李峰带来的。而奇瑞内部也承认这是实情。

　　“在大一统的销售体系下，经销商不愿意开发郊县市场，不愿意到小区走访，因为开发好了市场，消费者可能去别家经销商购车。这样下来，经销商根本不注意把握市场，也不努力开发。”奇瑞工作人员指出。

　　更重要的是，在过去那种营销模式下，经销商会集中力量去销售好卖的车型，而不会过多理会难销的车型或新车型，从而影响了奇瑞的多品牌战略，造成了事实上的ＱＱ一枝独秀。2004年，如果剔除ＱＱ，奇瑞其它车型的销量极不如人意。即使在2005年1月，奇瑞共销售10756辆，其中ＱＱ为8186辆，占总销量的76％；风云1357辆，仅为12．6％；其余两款车型则更少。

　　纳贤李峰

　　经销商不一致对外，反而互相打起了价格战，这让奇瑞颇感头痛。照此发展，奇瑞即使推出更多的新车，也不可能避免经销商之间的价格战。事实也证明，2005年底奇瑞形成了7至8个产品，但是仅仅造成了财务负担和经营风险，利润空间并没有大幅度提高。

　　奇瑞看到了高低档车共居一室不利于销售的现状，但因不知如何做而未实施。于是，奇瑞先在内部营销网络动起了手术：将其由扁平化转为垂直化，将原全国18个商务代表处减为7个大区分销处，奇瑞销售公司的各主要领导都亲自负责一个大区的销售。

　　此举是为了减轻扁平化的干扰：以往18个商务代表处和日常琐事直接向销售公司总经理汇报，缺少中间的过滤层，导致销售公司负责人为具体事务分神，而无法将精力投入在营销策略上。此外，垂直化带来另一个好处，几个主要领导各负责一区，在某种程度上维持了企业对市场的敏感度。

　　奇瑞总经理尹同耀曾说，“公司的最大不足是不懂得如何卖车。”2004年年底，奇瑞从北汽福田挖来了北汽福田汽车股份副总经理兼营销公司总经理李峰。带着一批有经验的销售团队到来的李峰，正是要弥补尹同耀的遗憾，加速分网销售的进程。（李峰）

（ 责任编辑：余建约 ）