顶级“企业医生” 把脉中国汽车企业

　　一个企业会用几百万甚至上千万元向管理咨询公司购买一套方案、一个策略、一种思想，这种在过去难以想象的事情，如今却成为现实。是什么让中国的汽车企业一掷千金，一掷千金后的中国汽车企业又获得了怎样的回报？

　　“企业出了问题而自己无法解决的时候，就需要一位‘医生’来诊断治疗。管理咨询公司就是这样一位企业‘医生’，这样做花费会很多，但问题得到了解决，企业得到了发展，我觉得值得。”一位多次与管理咨询公司合作的企业负责人这样说。

　　罗兰·贝格国际管理咨询（上海）有限公司（以下简称罗兰·贝格）就是这样一位企业“医生”。罗兰·贝格于1967年在德国成立，是全球最大的战略咨询公司之一。在中国开展业务以来，从为丰田、戴·克这样的跨国公司服务，到如今成为宇通、奇瑞这样的中国本土企业的幕后“军师”，它见证了中国汽车企业的成长并参与了国内企业从内到外的蜕变。罗兰·贝格的高级项目经理唐颖先生深深地感受到，从发展到快速发展，到开始融入全球竞争的中国汽车业对于战略和战略思想的追求从未像今天这样迫切。

　　企业对自己存在的困难要有比较准确的认识和定位

　　汽车观察：罗兰·贝格在中国开展业务以来状况如何？

　　唐颖：可以从三个方面来介绍，其一业务收入方面，罗兰·贝格从2001年开始大规模开展中国业务，而1995年到2000年，我们在中国的收入，主要是来自国外企业的调查、委托工作，比如雷诺、丰田、戴克。以前很少有机会和本土的企业合作。而从2001年开始汽车业务每年的平均增长速度是40～50%，其中变化较大的是主要业务收入来源从国外客户变为本土客户。现在许多中国著名的汽车企业都是我们的客户。同时业务收入增长也是比较快的。其二专业团队方面，10年间负责汽车业务方面的人员数量翻了2～3倍，现在有一个比较大的团队在从事汽车咨询业务。其三业务方法方面，针对目前中国的市场环境和企业，我们从组织到各方面的工具及数据都比较完善。

　　汽车观察：当有本土企业希望与罗兰·贝格合作的时候，你希望他们做好什么样的准备？

　　唐颖：可能因为本土企业接触咨询公司的时间比较短，我感觉最大的问题是企业对咨询公司的定位及咨询公司在什么领域能够解决什么问题，存在认识上的分歧。

　　还有一些问题，首先是企业对本身的问题认识不够清晰，比如一个企业要求为他做一个市场方面的咨询，而实际上企业需要解决的是产品组合的问题。罗兰·贝格作为一个国际化的专业公司，我们希望客户能够把钱花到真正价有所值的地方，希望企业要对自己存在的困难首先有一个比较准确的认识和定位，然后再把它作为一个题目来有效地与咨询公司沟通。

　　其次是企业可能会觉得我们的费用有些昂贵，因此企业会对我们有太高的期望值。但这种期望值有些是咨询公司可以解决的，有些则是我们无法做到的。因为咨询公司毕竟不可能代替企业去进行运营。再次就是文化上的差异。不过随着汽车市场的不断发展加之其他因素，这种差异正在不断地缩小。

　　最终中国市场上OEM层次的企业肯定不会超过8到10家

　　汽车观察：您对中国汽车业未来的发展有何看法？

　　唐颖：第一，我认为汽车市场会在未来几年趋于成熟，它的增长速度会比较平稳，这也是大家的一个共识。第二，这个行业的企业竞争在未来几年里会呈现出多种层次和形态并存的状况。我们认为企业竞争首先是产品竞争，再次是品牌竞争，更高是整体竞争。当然，汽车行业很难出现像微软那样靠制订规则的方式来进行竞争的企业。但总的来说，未来是一个多种层次竞争并存的时代，它的层次虽然不会像欧洲或者美洲分得那么清晰，但中国会把这个历史阶段浓缩到几年当中。我们认为，最终汽车市场上在第一个层次（OEM层次）的企业肯定是不会超过8-10家的。

　　自主研发并不意味着什么都要自己解决，关键是在概念层面和研发思路层面上要由自己拿主意

　　汽车观察：您对中国汽车产业自主品牌的发展有何看法？

　　唐颖：现在有很多人在探讨要不要搞自主品牌，我觉得重点不在要不要，而在于自主品牌怎么做。采用什么样的做法很大程度上决定了自主品牌是否能够成功，我觉得奇瑞在这方面比较优秀。汽车企业品牌的主要载体是产品，如果说消费品企靠产品。而消费者对汽车品牌的总体认知不仅来源于广告，更多的是来自驾驶的过程，或对产品的直接接触。所以从这个意义上来讲，作为中国自主品牌的汽车企业，首先需要做的就是让你的产品支撑你的品牌。

　　以中国现在的产业环境来看，重要的不是企业拥有多少资源，而是怎么去组合这些资源。企业在中国或者欧洲可以找到很多非常专业的第三方合作伙伴，如专业的发动机、车身设计等公司。如何去组合这些没有完全被九大OEM企业所掌控的资源，进而把这些资源有效地利用起来，支撑自己产品的研发，这将会是比较大的挑战。

　　像奇瑞这样的公司开发一个产品，它并不需要去买一个成熟车型，虽然买一个成熟车型对企业而言是最稳妥的方法。但是首先别人未必卖，其次即使买到了，品牌又无法自主，所以中国自主品牌汽车企业唯一的出路就是自主研发，但是自主研发并不意味着什么都要自己解决，关键是在概念和研发思路层面上要由自己拿主意。而像发动机、车身等方面有很多专业性的公司，如何将这些公司组合成一个团队一起协作，这可能是走自主品牌道路的企业将面临的最大的挑战。从服务领域方面讲，长远地看，一些国际公司不会在服务本身上比本土企业有更大优势，中国企业可以做得很好，但外资企业可能会在金融、提供贷款、保险等方面优势明显些。我认为中国自主品牌有一定的机会，关键就是看你怎么做。

　　希望中国企业家要花一些时间和精力来考虑未来5到10年的发展

　　汽车观察：中国汽车企业最应向国际企业学习什么？

　　唐颖：首先全球的汽车企业和中国汽车企业所处的环境不一样。中国的企业家目前只是在想着如何在中国市场发展，而全球型的企业往往只把中国当作其全球战略的一部分，他们考虑问题可能就会更长远一些。虽然这种差距短时间内无法改变，但我还是希望中国企业家不要仅仅盯着3～年的短期发展，要花一些时间和精力考虑未来5～10年的发展，因为这样做对企业会更有裨益。

　　其次，在一些现代的管理方法和工具的运用上面，希望企业家们不要仅停留在口头上，而是把它真正变成一种市场能力。例如中国很多企业都称已采用了ERP，但真正运用ERP把企业原有的流程进行了改变并使之发挥作用的不多，更多的是新瓶装旧酒，这个问题是企业需要注意的。

　　罗兰·贝格

　　中国汽车咨询行业的领跑者

　　罗兰·贝格是全球最大的源于欧洲的战略咨询公司之一，自1967年在德国建立至今，已经在全球23个国家设立了30多家办事处，服务于超过1000家大中型企业。公司的咨询顾问来自近40个国家，遍布欧洲、亚洲、美洲的分公司网络、全公司信息和人才的互通共享使罗兰·贝格能够突破地区性限制，为客户提供量身订制的全球性服务。

　　1985年罗兰·贝格公司主持了世界银行对上海机床厂贷款改造项目的可行性咨询工作，首次进入中国市场。1994年和1995年先后在上海和北京设立代表处，1997年在上海成立中国总部，逐步成为中国市场上最为成功和活跃的咨询机构之一。目前罗兰·贝格在中国从事的咨询业务主要包括企业战略管理、组织结构重组、兼并收购及并购后整合、市场营销、战略采购、品牌战略等等。

　　在中国开展业务十余年的过程中，无论是面对跨国公司还是本土企业，罗兰·贝格都将尽全力提高客户满意度作为服务的重要目标之一。公司内部的行业中心与功能中心互为支持，在服务客户的过程中综合发挥行业经验与管理专长，以严谨的工作风格和活跃的创新思维打造出针对客户需求的可实施战略。到目前为止，公司在中国市场上60%的咨询收入均来自满意的长期客户。

　　汽车业务是罗兰·贝格拥有强大经验与优势的业务领域，公司汽车行业中心的100多名专家顾问已在全球范围内完成超过700个项目，工作范围覆盖整个产业价值链。世界上最大的汽车制造商多数接受过罗兰·贝格的专业咨询并成为其长期合作伙伴。而世界前50家汽车零配件供应厂商中，一半以上都曾通过罗兰·贝格的建议获得了利润。

　　在中国市场，罗兰·贝格在汽车行业咨询业务上稳居领先地位。公司结合对全球汽车行业的深入认知，为中国汽车企业提供从公司战略到组织结构设计、流程再造、质量系统设计、成本控制、销售与市场营销、品牌管理、供应链管理与采购系统优化在内的多方面咨询建议，倾力协助中国汽车企业直面市场发展的机遇与严酷挑战，成为中国汽车咨询行业的领跑者。

　　文章来源《汽车观察》

（ 责任编辑：张洁 ）