四大痼疾缠身 中国汽车业为何破局乏术

　　■中国汽车工业咨询公司首席分析师 贾新光

　　时至今日，仍有不少人在津津乐道“汽车是改变世界的机器”，然而早在１９９４年的ＦＩＳＩＴＡ年会上，克莱斯勒公司董事长兼首席执行官伊顿先生发表题为《过去百年，汽车改变了社会；今后百年，社会将改变汽车》的演说，就已经刷新了这种说法。长期以来，中国汽车工业盼望长大，渴望成为支柱产业，呼吁各行各业的支持，而实际面临的却更多是“暴利”、污染、耗能、忽视消费者权益等等指责。那么是坚持汽车改变社会，还是接受社会改变汽车？这是中国汽车工业面临的新问题。

　　诚如此言，汽车改变世界的历史已经过去，社会改变汽车的历史正在开始。汽车产业发展的可持续性问题由此凸显出来。

　　痼疾一：缺乏产品创新

　　汽车产品开发曾经是２００４年一个争论激烈的话题。它关系到企业的可持续发展，自主开发是企业核心竞争力，这是家喻户晓的道理，为什么还要争论呢？

　　产品开发首要考验的是企业领导人的战略眼光及其执行能力。所谓的没有开发能力，首先是企业领导缺乏战略眼光和执行力。

　　作为中国汽车工业创始人之一，两院院士孟少农指出：“开发一个产品需要一定的时间，所以设计一个产品不是瞄准当前的社会需要，而是几年以后的社会需要。这就像瞄准活动的靶子，对之放矢的‘的’不是现在的位置，而是矢到达的位置。关于产品的设计目的存在着两重不明确性，其一是社会需要本身的不明确性，其二是将社会需要‘翻译’为技术条件时，二者之间对应关系的不明确性。这就要求设计者有相应的预见性和推断能力。确定开发对象是企业领导的责任。这是企业的基本方向，决策正确与否，影响企业的兴衰甚至存亡。”

　　双重的不明确性，加上市场变幻，竞争惨烈，使汽车产品开发的决策变得异常复杂，有人将其比喻为“一种巨大的猜谜游戏”，而这个游戏风险极大，并不有趣。

　　要解决企业开发能力不足的问题，可以引进，可以合作，但是无论怎样，“开发新产品是汽车生产企业最根本和长期的任务，最终的责任还是必须自己来承担……技术发展的路最终要靠自己来走，开发新产品的本领要靠自己来掌握。” 孟少农认为，“在竞争的条件下，光有吸收学习而没有自己的创新，是永远也走不到发展的前列的。”

　　产品开发应该是预研一代、开发一代、生产一代、淘汰一代，不断滚动前行。老产品需要改进，新产品的路径则是设计图→模型→上线→产出→投放市场，赢得效益。如果没有这个循环，企业就会陷入僵化，在市场经济环境中很快被淘汰掉。

　　但这样一个简单的道理，５０年来中国汽车业似乎仍未参透。

　　痼疾二：企业机制陈旧

　　汽车产业的崛起，首先取决于制度创新。福特发明了大规模流水线，把汽车工业推向了现代化工业的前沿，使汽车驶入了千家万户；丰田汽车创造了精益生产方式，在灵活适应市场、降低生产成本方面取得了举世瞩目的成果；欧洲汽车工业在上世纪９０年代推行全球采购、模块化生产、平台战略等等，也取得了骄人的战绩。未来，汽车工业形态将是大规模定制化生产，即在规定时间内为不同用户提供独一无二的个性化产品。中国汽车工业要崛起，必须在制度创新方面走出自己的道路。

　　然而，近２０年来，一些中国汽车企业曾经热情学习国外的先进生产方式和管理经验，如全面质量管理、看板方式等等，但是收效甚微，陈旧的企业机制始终阻碍着创新之路。国际企业界不断涌现出新的管理思想和管理方法，如学习型组织、人力资源开发制度、６西格玛、流程再造、扁平化管理结构、跨职能机动团队等，但在国企中很难生根开花。

　　迄今为止，在中国企业中最成熟、最有影响的管理组织形式仍然是金字塔式、自上而下、递阶控制的科层组织结构，这种以专业分工为基础的职能部门制，提高了管理工作的专业水平，但也带来了部门间互相割裂、难以协调的弊端，对外界环境变化的反应迟缓，压抑组织成员全面发展。

　　各项管理活动相互交织以及经营环境的日益复杂化，要求组织具有更大的弹性。与此相适应，企业组织需要由专业化的职能部门转变为以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，从而使企业组织形态从高耸型向扁平型转变。

　　痼疾三：有规模无效益

　　管理学大师彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》上撰文指出：“我们通常所说的利润，其实并不是真正意义上的利润。如果一家企业未能获得超出资本成本的利润，那么它就处于亏损状态。”企业需要获取超过所投入的资本成本的利润，也即“经济利润”，才是真正为股东创造了财富。而会计利润仅仅是纸上的财富。

　　汽车工业流行的观念是大规模生产会带来高效益，规模越大，效益越高。但事实未必如此。２００４年，国内汽车累计产量为５０７．０５万辆，与去年同期相比增长１４．１１％；累计销量５０７．１１万辆，同比增长１５．５０％。全行业完成工业总产值１１０１０．０９亿元，同比增长１７．４９％；产品销售收入完成１０８４９．５５亿元，同比增长１６．８８％。

　　但在这些增长的背后，利润总额完成７１９．８５亿元，同比下降５．９５％；销售利润率６．６３％，比上年减少１．６２个百分点。而２００３年生产汽车４４４．３７万辆，同比增长３５．２０％时，利润总额完成７５４．５６亿元，同比增长５４．８６％。利润的增长速度远远超过产量的增长。

　　这只能说明，以前的高利润是在高关税保护、汽车价格畸高的背景下暂时拥有的，国内汽车企业经济效益的实现，基本上还是靠速度、产量的扩张，在压缩成本方面还是短腿。因此，２００４年销售受抑后，价格战立刻使这些虚高利润严重缩水。

　　诚然，２００４年车价大跌是使经济效益下降的重要原因，但是２００３年降价的幅度也不小。目前，企业降价的路数无非是调整产品配置，消除“剩余技术”；或者压低采购价格，转嫁压力；多数企业工资水平很低，靠低报酬来实现低价格。而在采购方面，至今没有一家企业真正实现集中采购，只有少数企业实现主辅分离，人员削减更是非常困难，更不用说实行精益生产方式了。

　　在１５％的发展高速度下仍然利润下降，这说明中国汽车工业在成本管理方面还差得太远，而指望高速度来盈利，安能持续？

　　痼疾四：社会责任缺位

　　１９７７年１１月，丰田汽车公司成立４０周年。为了诞辰纪念，丰田发起悬赏征文活动，总赏金是１５００万日元，题目是《汽车对文明的作用》、《未来生活与汽车》、《企业对社会的作用》。由此提出一个值得深思的命题：汽车企业应当承担什么样的社会责任？

　　经济学的核心是解决效率问题，社会学的核心是要解决公平问题。企业同时面临着这两个方面的问题。亚当·斯密在《原富》中说：“每个人都会尽其所能，运用自己的资本来争取最大的利益。一般而言，他不会有意图为公众服务，也不自知对社会有什么贡献，他关心的仅是自己的安全、自己的利益。但是如此一来，他就好像被一只无形的手引领着，在不自觉中对社会的改进尽力而为。”对于现代企业来说，应该把这种不自觉变成自觉。

　　全球性企业社会责任ＣＳＲ运动形成于２０世纪９０年代中期。倡议企业在追求赢利的同时要承担社会责任，企业发展要合乎社会道德规范，要维护企业利益相关者、特别是劳动者的权益和环境保护，以最终实现可持续发展。

　　世界银行把企业社会责任ＣＳＲ定义为：企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。欧盟则把社会责任定义为“公司在资源的基础上把社会和环境的关系整合到它们的经营运作以及它们与其利益相关者的互动中”。联合国也在１９９９年提出了企业界的《全球契约》。

　　目前，在中国汽车业发展迅速的情况下，出现了诸如交通拥堵、污染严重、能源紧张、质量和服务纠纷上升、交通事故增加、停车困难等严重社会问题。在这方面，国内汽车工业是否有“社会责任”？如果这些问题无法解决，汽车工业的可持续发展就会落空。

　　是否具有社会责任感是决定企业能否在全球化运作中取得成功的决定性因素之一。丰田的成功，以及越来越多的企业实践和众多的研究成果充分说明了，在社会责任和企业绩效之间存在着正向关联度，企业完全可以将社会责任转化为实实在在的竞争力。

（ 责任编辑：刘杰 ）