大众为什么如此成功

　　2004年12月，大众公司在上海召开了它在中国20年的历史性庆典。公允地说，尽管目前大众在中国身陷内忧外患之中，但从20年这个不长不短的历史周期看，大众公司仍然算是在中国最成功的跨国公司。

　　它为什么能够获得这种显赫的成功？时移事异，这些成功因子能否带领大众继续获得成功？大众需要怎样的改变？

　　超凡的前瞻眼光

　　之所以能够20年而成功不衰，很多评论者认为，这首先与大众公司超凡的眼光有直接关系。

　　“如果现在回过头看，一切都顺理成章，但在20多年前进入中国市场确实需要很大的勇气。”科尔尼企业咨询(上海)有限公司副总经理孙健望着窗外高楼林立的浦东新区对记者说。

　　1978年，对大多数外国人来说，上海乃至整个中国都是一个谜。这一年6月，国家计委、经委和外贸部联合向国务院递送一个《关于对外加工装配业务的报告》，提出开展对外加工装配业务，准备引进一批装配线，其中也包括轿车。时任一机部副部长的饶斌写信给当时的国家计委，建议把引进轿车装配线放在当时生产有上海牌轿车的上海。

　　这个提议很快得到了批准，昔日的“冒险家乐园”上海向世界伸出了橄榄枝。虽说是面向全世界寻找合作伙伴，但当时人们都认为，与中国一衣带水的日本生产的小型汽车更适合东方人，所以当时的第一选择是丰田、本田这样的日本公司。“我们用了两年多的时间周游列国。”原上海大众汽车有限公司董事长陆吉安说，“但没想到的是，这次面向全世界招募合作伙伴并不顺利，日本、美国等各大汽车公司相继拒绝了我们。”

　　跨国公司的拒绝也有充足的理由，1978年的中国政治局势已经开始有了变化，但前景仍不明朗。而且，国内除了少量政府官员用车，几乎没有轿车市场，跨国公司当然不可能在没有需求的地方设厂。“他们的反馈是你们现在没有搞轿车的必要，应该靠进口，也就是说他们认为在中国‘造车不如卖车’。”陆吉安说。

　　但事有凑巧，时任国家机械工业部部长周子建率领代表团考察欧洲机械工业，而且恰好在德国大众汽车公司访问。在谈话中，周子建将此事透露给大众，出乎他的意料，并非中国政府属意合作伙伴的大众态度与其他跨国公司刚好相反。

　　大众高层当即表示：虽然大众当时正跟亚洲另一个国家在谈合作，如果跟中国能够建立长期合作的关系，愿意把该项目放弃掉。“他们还明确表示愿意出技术、出资金，也就是采用合营的形式。”陆吉安回忆说。

　　1979年1月，德国大众代表团来到上海。经过一场长达近6年的马拉松谈判，1984年10月10日，上海拖拉机汽车工业公司、中国汽车工业总公司和德国大众汽车公司在人民大会堂正式签订合作协议。两天之后，上海大众在安亭举行了开工奠基典礼。

　　在上海大众桑塔纳项目投产两年后，大众又获得了与中国第一汽车制造厂合作的机会。虽然谈判相当谨慎，但德国大众合作的态度却很坚定。

　　“当时有许多不确定的因素，在这之前谁也没有来中国建立过汽车企业，而且当时中国汽车市场很小，所以大众的决定确实颇具战略眼光。”孙健认为，在大多数公司避犹不及之时，大众做出这样一个风险极大的决定，根本原因在于大众有丰富的海外生产经验。他介绍说，二次大战后，大众公司从战争废墟上恢复生产没几年，便开始向国外发展，1951年在南非建立了分公司，此后又在巴西建立生产基地，均取得了良好的业务。从这些投资经验中，德国大众看到，第一个或者很早地立足于一个市场，其进入市场的成本最低、障碍最少，并且能够参与这个市场的开发，从而占有市场，并且对后来的进入者设置障碍。另一个重要的原因是，1970年代末至1980年代初，日本汽车长驱直入欧美，德国人大受刺激，一直想在日本的家门口建立廉价车的生产基地，以便与日本汽车竞争。

　　1982年出任大众汽车董事长的卡尔·哈恩博士是大众汽车公司第7任董事长。这位以前负责营销事务的董事长上任前，曾多次到亚洲和中国考察，并把中国作为其亚洲业务的核心。与哈恩打了多年交道的陆吉安将其称为战略家——“哈恩的目光看得很远。”

　　“当时中国政府从国外引进资金和技术以促进国家的工业化，增强国际竞争力，汽车产业在其中扮演了重要角色，我们预见到了汽车产业在中国将越来越举足轻重。”大众汽车集团（中国）总裁雷思能对《商务周刊》说。

　　进入中国后，大众表现了其清晰的中国战略，上海大众投产后财源滚滚而来，但大众又表现出了着眼未来的眼光，与上海定下了7年不分红的约定，将利润全部滚动投入，扩大产能，占领市场。

　　坚定的管理移植

　　虽然可以说先行者优势奠定了大众成功的基础，但另一方面，比上海大众更早成立的汽车三资企业北京吉普一直景况不佳，几乎与大众一起进入中国市场的法国标致甚至于1990年代因持续亏损而退出。

　　显然，只有战略眼光还是不够的。大众在中国持续20年的成功，还来自于德国先进管理经验的移植——当然这与合资双方的磨合相关。

　　1985年，上海大众当年实现盈利，产品供不应求，但它马上迎来了一个大的考验——零部件国产化。根据当时的国家政策，不尽快达到国产化要求，就无法继续扩大生产规模。

　　但在零部件标准上，中德双方看法明显不同。陆吉安回忆说：“德国大众当时坚决要求上海大众的零部件必须符合大众标准。但这是老‘上海’的供应商们无法达到的，他们认为，既然上海大众生产的车不出口，没有必要达到德国大众这么苛刻的标准。”

　　大众方面态度非常坚决，要求桑塔纳国产化零部件必须送到德国，由大众公司的狼堡总部用其严格的标准进行认可。最终，这场争论以时任上海市市长朱基的一句“绝不能搞‘瓜菜代’”结束。

　　从1987年开始，经过5年时间，桑塔纳国产化率终于达到85%。孙健指出，大众国产化所坚持的严格的质量标准和供应商筛选标准，是非常有远见的做法，为后来产品的成功奠定了基础。与一汽大众的捷达同期的汽车合资项目，能够达到40%的国产化率都非常困难，但捷达第一次验收就达到了60%的国产化率。“有了桑塔纳的基础，捷达的国产化相对来说容易得多了。”一汽大众汽车有限公司总经理秦焕明对记者说，在上海市政府的支持下，上海大众桑塔纳的国产化走得很扎实，“因此一汽大众共用了很多他们的系统”。

　　相比之下，广州标致虽也有短暂的辉煌，却是昙花一现。一位上海大众管理人员认为，国产化是标致在中国一个重要的败笔。从1985年到1997年，标致在中国实际投资不到4亿元人民币，却向广州销售了超过40亿元人民币的散件、零配件，使得标致505的生产成本始终居高不下。

　　对零部件质量的坚持，使得大众在中国的产品质量能够达到全球统一的标准。而对于合资企业的生产经营，德国大众也坚定地将自己的管理模式移植到上海大众和一汽大众。

　　合资本身就会带来管理问题。合资企业中，双方利益、观念、文化其实都不完全一致，当时上海大众执管会四个组成人员中，中方两名，德方两名，中方出任总经理和人事副总经理；商务副总和技术副总则都是德国人，公司重大事情都要四个人协商。这样固然稳妥，但决策周期肯定要更长一些。

　　而且，中德文化差异很大。“德国人很固执，对企业的管理严格的近乎刻板。规章制度制定很细、很严格，当然也就很繁琐。比如要领个什么东西，申请报表要在各级部门兜一个大圈，如果其中有一个领导出差去了，半个月也下不来。”一位老工程师笑言，“当时我们大家说起来，都说德国人是方脑袋，处事太过刻板，遇事不懂变通处理。”

　　但陆吉安认为，正是这套刻板的方式，使得上海大众步入正轨。他举例说，当上海大众工厂改造完成后，开始讨论工厂的外墙应该漆什么颜色。中方管理人员的一致意见是漆成灰色，下面深灰、上面浅灰，理由也很简单，灰色不显脏。但是德国经理认为灰色太难看，坚持要漆白颜色。“虽然是一件小事，但争吵了很长时间也不能统一意见。”陆吉安考虑后，决定同意采用德国人的方案，“我当时也觉得白色不合适，但我想看看德国人怎么管理。”

　　白色的围墙油漆好了，当然很干净、漂亮。但大多数人都在等着看笑话：“过一个月你再看吧！”

　　结果，十几年来，围墙确实一直保持得干净如新。德方制定了相关的管理规章，每隔半个月就要清理一次。此后，车间的墙面、地面，也都漆成了很鲜亮的颜色，而且也都一直管理得很好。陆吉安说：“这给我们的启示很大，大到生产，小到车间、厂区的清洁，大众都有一套严格细致的制度。”

　　中国的方言极为复杂，在上海话和东北话中找不到太多的共同点，但在南、北大众，中方私下对德国人的形容却难得的一致——德国人的死板、固执为他们赢得了一个外号：“方脑袋”。

　　生产理念当然不是一朝一夕能够改变的，一方是老国企长期散漫的落后管理，一方则是国际上1980年代的现代企业制度。当时进入的克莱斯勒、标致、雪铁龙等几家合资企业都遭遇到了同样的矛盾。但当北京吉普的美方管理人员对散乱的生产纪律无计可施时，德国人却在上海很快控制了局面。

　　陆吉安认为，虽然不能说大众的管理优于另外几家，“但对于当时国有企业中自由散漫的生产状态，德国管理方式形成了一种有效的约束。”

　　成功的合资关系

　　长达十几年的时间，大众在中国市场上都没有像样的竞争对手，或者说对手很快就消失掉了。但另一种竞争却在暗暗进行着，那就是合资模式与民族汽车工业之争。

　　“通过合资以市场换技术，这是中国汽车业走上合资道路的初衷。”曾领导了两次《汽车产业政策》起草的原机械工业部汽车司副司长张书林说，“中国汽车行业的主管部门从来都没有放弃这个想法。”

　　尤其在初期，这对大众是一股不小的压力，大众不会不清楚日本和美国汽车公司在韩国的遭遇。

　　1970年代初期，处于起步阶段的韩国汽车业走的也是技术引进的道路，现代、起亚、大宇分别与马自达、日产和通用开始技术合作和合资。韩国公司充分消化核心技术、形成自身研发能力后，迅速成长起来，美国和日本公司在1980年代被迫交出经营权。

　　1987年开始的国产化，经过4年努力，终于达到了85%，陆吉安大大松了一口气。这时，另一个问题凸显出来：桑塔纳已经生产了8年，但上海大众还是只有一个车型。“从1991年开始，主管部门就不断提出意见，说上海大众应该引进新车型了。”陆吉安清楚的记得，主管部门提出了两个要求，一个是产品“升级换代”，另外一个是要“联合开发”。于是，上汽公司跟德方商量再开发一款新车型。

　　在主管部门看来，一个理所当然的选择是从2代升级到3代。桑塔纳是1980年大众推出的代号为B2的帕萨特第二代车型的普通型，1991年时已在国外被淘汰，帕萨特B3早在1988年就已上市了。与桑塔纳相比，3代产品采用了前轮驱动、发动机横置等新技术，最高时速达每小时225千米。张书林对记者说，当时他们的构想是，利用上海大众的升级换代机会，提高上汽的技术水平和研发能力，“我们当时的想法是从联合开发过渡到自主开发”。

　　但这只是主管部门一厢情愿，实际上，大众公司认为，从合资企业的利益角度来看，1992年上马帕萨特B3将冒很大市场风险。

　　对上海大众而言，从利润最大化角度考虑，更加紧迫的问题是扩大产能。由于整车国产化率已达到标准，1991年，上海海关按国家规定批准上海大众进口的桑塔纳轿车零部件取消进口许可证，也就是说，桑塔纳的产能不再受限制。当年10月，上海大众宣布要在1995年底形成15万辆轿车能力的规划，增加投资25亿元人民币，并将上海汽车厂作为中方投资并入上海大众。

　　“这时引进开发新产品，特别是引进高档产品，显然既分散资金和精力，又要冒市场风险。”孙健说，“既然当时的市场已经证明桑塔纳广受欢迎，那么其替代车型在一段时间内就是高于市场需求的，这不符合上海大众的微观利益。”

　　而实际上，面对主管部门的主观愿望，合资企业的两方基于共同利益结成了一个“共同体”。1991年8月，上海市政府召开支援上海大众建设领导小组会议，要求要从1990年代上海工业结构调整战略高度来抓轿车扩建项目，此时上海已正式对外宣称汽车工业是上海第一支柱产业。此前，大众及上海均未从上海大众分红，利润全部投入企业滚动发展。

　　最后，上海大众采用了一个折中办法。1992年3月，上海大众的10名工程师前往巴西，与巴西大众共同完成下一代车型——桑塔纳2000的研发，一年后，最后一批工程师带着图纸返回上海。

　　桑塔纳2000实际上是桑塔纳的一次国产化改进。上海大众生产的第一批桑塔纳销售出去后，大家普遍反映这款车质量好、行驶平稳，而且省油。但也有负面意见，问题主要是由一部分老干部提出来的，他们认为车后座太小，坐着不舒服。这主要是由于中国的使用习惯和外国不一样，国外是车主自己驾车，妻子坐在旁边，后座顶多坐一个小孩或者一只小狗，而桑塔纳在中国则是政务加商务车。底盘加长的桑塔纳2000，就是为了解决这个问题。

　　市场的事实又证明，桑塔纳2000在当时是一个正确的选择，很好地起到了承上启下的作用。桑塔纳2000既与桑塔纳共用一个平台，降低了生产成本，又不同于桑塔纳低档公务车的定位。1995年推出市场后久销不衰，到2004年停产时，已保持了多年产销近10万辆的水平。

　　1991年一汽大众成立，更加快了大众在中国市场的扩张速度，并得以在两个合作伙伴间左右逢源，此后，大众长期居于中国市场垄断地位，到去年年底，南、北大众的产能合计已超过50万辆。

　　逐渐失效的成功经验

　　捷足先登的中国战略、坚定的管理经验移植以及20年来积累的政府和合资关系，这些帮助大众建立市场优势的成功经验能否帮助大众渡过眼前的困境？

　　大众汽车集团（中国）总裁雷思能对此表示乐观。他强调：在2004年中国本土生产的汽车中，大众的合资企业占据了26%的市场份额，“从这一点来看，大众汽车仍然是中国市场的领导者”。

　　而且，大众的零配件、销售和维修渠道等都比后来者扎实很多，大众目前也正在扩大这一优势。“2001年大众与上汽合资组建的大众变速器公司，我们最近新建两家新的发动机合资企业以及去年在长春组建的平台零部件公司，都将再度提高大众在中国本土生产的零部件的质量。”雷思能说，在20年的时间里，大众汽车已经由最初在中国只有一家中德合资企业，发展到今天拥有多家公司组成的网络，这个网络不仅仅制造汽车，还提供一系列的相关服务，大众汽车在中国拥有约1000家经销商，提供中国汽车制造业里最好的销售服务和售后支持，甚至还为汽车行业之外的顾客提供IT解决方案。

　　而根据丰田公司此前公布的计划，到2010年，丰田汽车在中国销售网点才能扩展到800家左右。

　　但即使如此，随着竞争对手的增加，大众的先行者优势仍不可逆转地消逝。“中国乘用车市场的竞争明显地越来越激烈了。”雷思能说，“1999年后新的合资厂家的涌入，所有的国际生产商如今在中国都有自己的代表，这些汽车厂家的竞争力近年来不断加强。”

　　随着中国企业管理逐步规范化，在初期十分有效的德式管理模式与文化和市场效率冲突的负面作用也开始显现出来。业内人士认为，大众的管理方式需要因目前的激烈竞争而适当变革。

　　通用、丰田等国际汽车巨头的到来，不仅带了激烈的市场竞争，也使得大众与中国政府及合作伙伴的关系变得复杂起来。上汽已在10年前找了另一个合作伙伴，而一汽收购天汽后，也有了另一个伙伴丰田。虽然大众在两家中国企业间小心地保持着平衡，大众与上海及长春结成的利益共同体，仍远不如“一夫一妻”时牢固。

　　但大众仍然有其他对手无法比拟的优势。目前，大众仍拥有近1/3的中国市场，品牌早已家喻户晓，而且20年的销售使得大众产品在中国的保有量无人能及，维修、服务网络遍及全国，这使得大众产品的使用成本远低于其他对手。但那些曾经为大众带来巨大成功的经验也由于环境的变更而不再那么有效。至于怎样才能打赢未来的“大众保卫战”，也许正如日产总裁卡洛斯·戈恩所强调的：如何提供让市场满意的产品才是最重要的。

（ 责任编辑：刘林源 ）