美国新闻集团汽车峰会隆重举行现场实录

　　随着中国汽车市场的不断发展，竞争日趋激烈，政府的相关法规也 相继出台。美国汽车新闻集团中国峰会为您提供一个了解汽车行业的领导者如何应对这些挑战的机会。同时，主办方还组织与会者参观中国今年最大的汽车盛会－上海国际汽车展览会…

　　 上海通用的Troy A·Clorke出场

　　主持人：先请出上海通用的Troy A·Clorke，给我们谈一谈对通用产品以及当前市场的看法。

　　Troy A·Clorke：上海通用的产品，比如从凯迪拉克的汽车展示厅到五菱的展示厅，我们在全国各地都有很多的展示基地展示我们的品牌，去年我们推出了凯迪拉克的一款新车型，今年的销售量将会进一步提高。别克将会占到今年销售量的45％，总的来说，我们今年的销售量会有一个大规模的上升。我刚才已经对GM的品牌战略做了一个评论，但是这里我们还要谈到中国自有品牌和外国品牌的争论。

　　我觉得对于价值链的整合也是非常重要的，从GM上汽集团一直从五菱，更多方的合作将为我们带来更多的机会，这将会为中国的市场和中国的消费者带来更为成熟的产品，满足他们的需求，而且也能满足不同类型的客户对于不同质量产品的需求。

　　 对通用产品以及当前市场的看法

　　说到中国市场上的GM汽车和出口到美国的汽车的关系问题是怎样的？我觉得这是大的问题，目前为止我们还没有这方面的计划，你想知道我们所做的事情就是去满足现有的中国市场的汽车的发展，今年汽车方面的需求量是非常非常的高，这是纯粹的从经济学的角度去谈。

　　我觉得根据我们现在的产量和根据我们现在的生产模式来讲，我们只能仅仅满足中国市场日益增长的汽车方面的需求，还有一些问题我们觉得应该进一步的去解决，随着竞争的越来越激烈，可能将来会进一步的发展。

　　主持人：将来会生产什么样的品牌，是定位在雪弗兰还是其他的方面？

　　Troy A·Clorke：我们可以考虑对现有品牌的汽车进行逐步地替代，这也是一个战略。GM认为这也是我们全公司或者说公司全球总部进行汽车概念设计时候的一个理念，我们设计的时候会考虑到对新的或者说市场上现有的某一款车型进行替代，未来我们根据趋势来进行调整，或者进行一个互补，也就是我们可以通过一款概念车的设计在世界各地的汽车中心进行市场调查，并且对当地的车型进行换代和更新，这样的问题是将这些车型和品牌进行整合，就是定位在下一步的汽车模型上面。

　　说到这是不是将来GM的发展方向，我觉得未来GM的触角会遍及到世界各地，所以我们能建立一种增效的优势。

　　主持人：GM是不是在中国获得原材料方面有一些困难，或者说在获得原材料进一步满足中国的生产能力方面遇到了困难？你们将如何来解决这些问题？

　　Troy A·Clorke：我前面谈到的商业模式大家可能都知道了，这个模式在不断的发展变化，我们可能会预设一个非常高的出口或者进口的目标，但是这个目标都是根据进出口税率来作为一个基础而制定的，所以我觉得我们现在本地化的成分可能还不是非常高，现在是10％—15％的本地化的生产，所以今天可以看见有很多汽车销售商都采取了本地化的商业模式，如果看我们GM公司所生产的全部汽车或者车型我们都在做本地化，未来我们将进一步的在本地化方面进行提高。

　　我觉得我们将会尽我们的努力，比如在设计或者配比方面做一些准备工作，以提高我们的本地化，我们会根据市场情况，比如我们与其他企业的竞争激烈会到什么程度，但是我觉得随着时间的推移，本地化将会进一步的上升，将会上升一个很大的幅度。

　　主持人：你说的很大幅度将会是多少呢？

　　Troy A·Clorke：大约70％、80％吧。

　　主持人：你觉得在中国购买什么样的配件是比较困难的？

　　Troy A·Clorke：对我们来说是一些非常先进的传递或者传输方面的配备。你提到钢、玻璃或者其他的材料还可以，这是上汽集团的一个问题，GM是不是支持上汽的一个上市会在多大程度上影响上汽和GM的关系，我当然支持一个非常健康的合作伙伴的发展，因为我们知道上汽是我们很好的合作伙伴，我们与合作伙伴的关系是非常非常好，也受到很多人的支持，我相信我们的合作伙伴关系会进一步健康的发展，我们非常关注彼此之间的一些细节，对我们来说他们的任何非常令人鼓舞的信息都会我们振奋，对于他们的任何举动我们都将支持。

　　提倡环保型的汽车与清洁能源问题

　　主持人：GM对于未来中国大力提倡环保型的汽车的使用有什么看法？

　　Troy A·Clorke：前面我们发言都提到，我们未来将会倾向于环保型汽车的使用，这是非常直截了当的，中期而言我们将会采取一些非常环保的内然机的设计理念，或者设计方面引入环保的内然机，我们引入其他的一些环保元素，当然从生产效率上来讲我们将会进一步的得到提高。

　　第二方面，我不知道具体的情况是什么，但是我们至少参与到环保汽车的技术和运用当中去。前面你提到的合作协会也都是非常重要的组织，我们也愿意参与这些组织有关环保汽车的讨论，我觉得我们还必须要考虑到一方面环保汽车在市场当中的接受度以及根据成本方面的可承受能力进行最后的决策。我们的确在车展上展示了这么一款产品，在美国底特律展示过了一个车型，这是非常节省燃料的环保汽车，在这里也同样可能推出，在中国我们可以大力地推广氢能作为一个清洁能源来驱动汽车。

　　我觉得未来可能我们会进一步将我们重点从石油燃料转向环保的燃料方面来，我们相信从几代燃料使用的更替当中我们可以代替使用一些最新的技术，比如刚才提到的内燃机技术，这都是我们未来会提高的，我们会分几个阶段来做这样的事情。

　　主持人：有一个相关的问题，如果中国要求使用更清洁的柴油，那你觉得欧宝会不会满足清洁柴油的可能呢？

　　Troy A·Clorke：欧宝是惟一可以提供柴油的车型，我们在亚洲有投放，我们在日本也有这样的技术，在欧洲也使用过这样的技术来支持我们所提供的这样一个平台。

　　在提供消费者汽车融资与治理公司方面的问题

　　主持人：你能不能告诉我在提供消费者汽车融资方面你们能够做什么样的事情吗？

　　Troy A·Clorke：我们觉得我们通用集团和其他的一些企业来设立这么一个融资公司是很重要的一个步骤，我个人的工作经验觉得如果你有好的东西与好的技术，但是如果你没有好的融资渠道，也不一定能够在当时我所在过的诸如墨西哥市场推广这个产品，所以通过这样的一些经历表明，我们会积极的支持在中国汽车的融资。

　　另外我们一方面，还要有一些好的销售方式能够满足客户的需求，通过帮助客户有能力购买我们的汽车。去年八月份我们开始设立这么一个企业，签订了相应的协议来提供这种批发的汽车销售与融资金融服务，这样我们应该能为我们的分销商提供一些金融上的帮助和服务。

　　通用现在逐渐向个人推荐个人融资服务，这恐怕还需要一些时间，中国现在还没有完整的体系进行信用的筛选，所以目前为止我们恐怕还没有找到比较适合的筛选方式，这些问题都需要随着时间的推移来得到解决。现在我们还处于一个实验的阶段、一个尝试的阶段，所以我们一开始会显得比较保守、比较谨慎，但是我们可能一星期要签署上百个和约，我们会继续在这个道路上面前进，继续在这个道路上面走下去，我相信我们会签署更多的协议，而且我们销售当中20％、30％、40％都是受到融资的帮助才销售出去的。

　　主持人：谢谢！你和你的前任相比你会采取什么样的不同于他的治理公司的方法吗？

　　Troy A·Clorke：在通用汽车的发展历史上面我的前任起到了非常大的作用，中国是通用汽车非常重要的市场，实际上我今天在发言当中跟大家讲的很多东西都是很长时间以前由我的前任定下的一些基调，我的这个管理就是，如果这个政策和方针被认为是好的我就继续下去，除非有什么事情出了问题才想办法解决和修理他，所以我的工作就是管理中国的市场，管理通用汽车在中国的发展，没有必要因为无谓的变化而变化。

　　当然如果中国汽车市场发展变化，我们也要不断重新审议我们的战略，实际上我不会在口袋里面的纸条上写着战略，一条一条做，我们觉得还是要根据中国的变化做出相应的反应，所以我对通用汽车在中国的发展还是比较满意的。

　　 说到市场份额方面发生的变化

　　主持人：显然通用汽车在获取市场份额方面做得很成功，但是通用汽车在第一季度遇到了一些困难，利润下降，但是你节的是什么样的原因让你们保持比较活跃的市场销售呢？

　　Troy A·Clorke：美国人喜欢在不同时期拍一些家庭照，对于通用汽车也是这样的，2004年的1月份、2月份是我们通用汽车表现比较好的时期，我们的轿车销售增长达到60％、70％，这是很难想像的一个数据。现在当人们谈到中国市场、中国汽车的时候，我们的增长率都是40％、50％，但是这样的增加速度是没有可持续发展的，在2004年1月、2月、3月，我们都是6500到7700，到8000这样的额度，今年第1季度我们的库存在增加，所有的汽车销售商、汽车制造商都是这样，他们的库存都在不断的增加。但是和2003年相比，2005年我们的数据还是增加的，尽管我们遇到了一些困难，但是我相信所有人都遇到了一些困难。

　　当然2004年是中国汽车增长非常不同的一年，我们几乎可以把任何我们生产的东西卖出去，当然这不是可持续的模式。当然2004年我们之所以增长速度那么快，主要是因为别克君威的销售量非常好，但是我们也进行了大量投资，我相信今后雪弗兰表现也会不断上升，别克军威的销售量可能会有所下降。

　　去年这个时候我们的利润额非常非常高，但是今年因为有降价的压力和降价的需求，所以我们利润空间受到了一定的挤压，有了这样一种背景之后，考虑到2003年第一季度的表现，我们对于我们2005年第一季度的表现还是非常满意的。我们的销售增长了差不多10％，而且我们觉得我们今年下半年的销售也会持续保持一个比较好的状态，所以我们对我们在中国市场的表现还是比较满意的。

　　主持人：你刚才说过你为中国市场准备了一系列的产品，同时考虑到中国市场分化程度是比较大的，我们相信我们会更有作用。

　　Troy A·Clorke：刚才解释到品牌有金字塔问题，我们对商用汽车市场更感兴趣，我们有50％的产品是针对商用汽车市场提出的，我们觉得对于很多发展中国家、发展中市场，我们说到发展中的市场不是说北京市场和上海的市场，我们是说二线、三线城市的市场，我们觉得那些地方恐怕商用汽车市场的发展会更有特点。

　　主持人：最后一个问题，你们打算什么时候赶上大众？

　　Troy A·Clorke：如果你真的要问这个问题，我更愿意你以后去问我们的总裁，我觉得我们还要稳步的关注自己的发展战略，一步一步地走，不要好高骛远，我们会让销售者了解到我们的产品有多好，我会让中国销售者感受到我们产品的质量可靠，这就是我的目标，如果我们实现了我们的目标我们就能够获取更大的市场份额，这是真正推动我每天不停工作的动力。

　　主持人：好，非常感谢你精彩的发言和精彩的回答。

　　 亚太地区的总裁邓凯先生出场

　　主持人：早上好、女士们、先生们。昨天晚上我们谈到今天是不是要请中国武术师教大家的工夫，但是听了GM的介绍我觉得已经没有必要了，非常感谢你精彩的发言。

　　因为我们知道作为我们汽车新闻集团来说我们需要保持一个平衡，我们不和单独的汽车商保持关系，我们希望听到来自不同的汽车制造商、销售商的观点，下一位发言人要请到邓凯先生，他是亚太地区的总裁，而且他在亚太地区已经有12年的工作经验，他非常了解中国的历史，而且他也在美国的底特律工作了一段时间，他对中国市场非常了解。女士们，先生们，现在有请邓凯。

　　邓凯：非常感谢！早上好，女士们，先生们。在北京的一次晚宴之上我们谈到过竞争，我觉得跟大家分享一下这个故事是比较好的解释竞争的方法，跟我一起吃饭的是一位中国人，是我的朋友，他在一家企业里面任董事会的成员。这个故事是这样的：这个人在合资企业当中几年时间了，他们想知道一个价格是多少，他们购买零部件，如果购买的价格越高他的母公司利润就会越高，当然价格越低合资企业利润就会越高，目前为止我们知道的理论合资企业的利润是很高的。

　　原来是母公司会把总裁和副总裁从国外飞到中国，然后经过5天艰苦的谈判才能定一个价格，然后让总裁、副总裁再回国，所以当时中方的谈判策略就是要尽量的拖延谈判的时间，以获得更大的让步，使自己的合资企业获得更高的利润。在这种情况下母公司的总裁、副总裁往往都是在中国谈判的老手，所以他们会星期一飞到中国，然后说我们只开一次会，现在就开会，如果谈不成价格这个会就不休会。所以在会议当中如果任何人打瞌睡都要被罚5美元，所以会议持续了1小时、2小时、3小时、4小时、5小时，双方相互的讨论、辩论，然后 7、8小时的时候有人开始打瞌睡，然后总裁就开始收5美元的罚款，到了最后第18个小时中国的主席说，我实在受不了了，我们不能开24小时的会。所以外国主席就会拿一个硬币，说我们猜硬币吧，如果你猜对了硬币面我们就按你的价格卖你的东西，如果你猜错了就按我的价格卖东西。中国人说，这个非常发狂，我们都是董事会成员我们不能用这样的方式完成这个价格，所以外国的主席不得不进行谈判，这个谈判持续了10小时，最终他们取得了一致的意见。

　　在这种情况下，往往是外国的主席实现了他的目的，所以我想通过这样一个故事说明，在合作伙伴之间要寻找一个合适的价格努力的同时，在这个过程当中其实中方和外方是属于同床异梦的状态。这个故事就向我们展示了我们在一个合资企业当中具有多么激烈的竞争，而与此同时这个合资企业往往处于竞争的市场当中，内部竞争已经非常激烈了。

　　 对合资企业的看法

　　我们知道合资企业是中国汽车产业的一个基石，而且我觉得这种企业的发展往往经过了3个阶段，从1985年到2001年，这个阶段什么都是外方定下来的，比如说价格是定下来的，什么都是固定的，所以你可以准确的预测你的销售量和利润，而到2002年和2004年，中国的汽车引入了更多的竞争，这让汽车的生产商可以进一步多样化的来敲定他的汽车型号和价格，所以开始为各个汽车制造商提供更多的车型、价格与利润就不断地下降。从2005年到2010年这段时间，可能进入到一个合理竞争的阶段，中国加入世贸组织中国汽车市场开始打开，我们会看到有激烈的竞争存在也会让人看到谁是最后的赢家。

　　现在在中国一共有28个合资企业，也就是28个包办婚姻，这28个包办婚姻当中主要是在中国的16个城市，一般来说一个外国的企业会在超过一个的中国城市当中设立他的合资企业。现在这28个合资企业恐怕不得不在更为公开和竞争环境当中进行相互的竞争，首先就会使他们的效率上升，因为在中国的市场上面不需要考虑需求的问题，因为中国有足够的需求来刺激我们生产，只要我们造满足他们需求的东西就有人购买，所以我们要做的事情就是获得这种生产能力，有了足够的生产能力之后才能满足中国市场的需求。在这个竞争过程当中，有人是胜利者有人是失败者，但是我们觉得中国总是会出现一些生产过剩的问题，在中国很容易产生生产过剩的问题。

　　2001年大众占到了全球市场份额的53％，而其他的都占到非常小。2004年大众的汽车市场份额占到了23％，GM占到了10％，也就是说这个市场重组的气氛是非常地浓烈。其余的那些小的公司都是在5％以上。并不是说有更多的产量过剩，而是有很多很多的汽车品牌不断推向市场，展开了非常激烈的竞争。有很多车辆的生产制造都放到了中国，比如说菲亚特。因此大家可以看到，几乎可以想到的品牌除了在北美都在中国有生产和制造的基地。对于汽车的赢利而言，别克君威都称为了私人的轿车，还有现代、和奇瑞QQ都非常好的。到了2004年，去年在市场当中增长速度最快或者使市场的赢利增长最快的，就是现代汽车。在2005年的1月份到2月份，最大的就是奇瑞QQ，价格也是非常有竞争力的，汽车价格比较低，而且赢利的空就间也在逐渐的下降。

　　在2003年我们关注的是汽车的价格，这个汽车价格都是普遍高于在2万美元/辆，自从2003年之后随着有越来越的品牌的汽车进入中国市场，价格被平抑下来，印度75％的汽车定价都在2万美元以下。 价格竞争在上海能够激烈到什么程度呢？比如说在2003年北京吉普公司推出了2500的汽车，价格定在了13，500美元，根据价格的优势产量开始翻番，销售数量就增加了1倍左右，这的确是非常具有竞争力的价格。但是这种现象引起了一些中国制造厂商的关注，这些汽车公司，包括双环，第二个是中兴，以及长城，这几家公司推出的车每辆售价都在1万美元左右，或者低13500美元，在2005年北京吉普2500的出售总量在2500辆左右，越来越多的企业的价格都是非常非常多的低廉，目的就是和品牌车抗争。

　　这就是中国市场的一些利益相关者如何整个看待世界的市场，也就是说他们可能有很多的其他的顾虑，比如说土地、教育、投资、培训、法律框架，有很多的汽车公司他们可能认为在中国汽车投资可能会遇到许许多多的问题，所以他们会有意的规避一些风险，而考虑到投资当中的稳健的因素。

　　随着价格战越来越激烈，利润空间越来越小，在这种情况下我们根据生产产量而言能够做些什么工作呢？我们认为中国将会迅速成为针对全球市场的一个汽车的出口国。我把这款车照片发给了在底特律的父亲，我说看没看到这样的车？他说这是车吗？我说这是下一代的奇瑞车，我们预测在美国销售量将达到15，000万辆左右，有人说奇瑞是否会兑现自己的承诺，我们看到对手非常强尽，比如像奇瑞等公司，他们非常关注北美、欧洲和日本的市场，特别是对南美、中东都是奇瑞轿车的主要出口基地。但是我觉得可能在合资企业方面，如果要寻求合作的伙伴方面，要寻求更多的出口机会，可能并不是最好的企业。第三大出口公司，像广州本田公司，广州本田公司将主要的把他们出口的基地或者关注点放在欧洲、日本和北美。

　　如果汽车市场还没有做好准备，汽车备件市场是不是有可挽救的可能呢？这个汽车配件出口的量从几年以前的200亿件增长到了2004年的约73亿件左右，今年在2005年中国对全球的出口纺织品总额将会增长到1千亿美元。因此这是一个非常非常雄心勃勃的目标。随着越来越多的在国外进行融资机遇的获得这种出口型的导向型趋势将会进一步的持续。

　　比如对于北美来讲，针对北美市场进行的备件出口并不一定能够满足在北美进行主要商业运作的一些汽车，所以对于汽车配件生产制造商来讲可能他们做的更加重要的事情就是如何根据不同的进口地区的具体的产品使用程度或者使用情况提供一些合适的配件。

　　好，我们看了汽车的出口、汽车配件的出口，同时我们也看到了这个产品链当中非常激烈的竞争，如果中国未来在价格上非常强硬，未来合资企业他们的关注点就是尽可能的去提升他们的生产总量以获得更加多的利润，并且能够满足雇员的薪水支付的需求。我们前面已经提过近50％的份额将会出现在中国的汽车市场，我们是否能够在中国市场当中获得一定的份额呢？我们可以看见，如果要在中国市场当中生存，大家可以看中国的移动手机市场，2003年中国占到了全球市场的40％，2005年将会达到60％，竞争非常激烈。但是如果将这个趋势放到汽车产业当中不一定适用，因为我们全世界的生产制造商都已经把他们的目光投向了中国，希望能降低成本，这就是为什么中国吸引很多全球汽车制造商眼光的原因。

　　我的中国的合作伙伴他们清楚地知道，一家合资企业将会向什么方向发展，但是他们依然是同床异梦，我前面已经说过了。但未来中国汽车市场我们将会看到越来越多的合资企业，他们可能向未来的方向发展的趋势会越来越明显，特别是在合资企业以及合作伙伴关系的建立方面可能会有更多的这样的例子，但可能他们想的或者考虑的问题并不是非常一致的。所以虽然会遇到很多的问题，但是我仍然会坚持，我仍然鼓励用这样的一些做法进一步的进入中国市场。

　　 对未来市场的预期

　　主持人：谈到28个合资企业的问题，你已经在中国在了10年了，你可能在预测未来市场当中有一些自己的看法。

　　邓凯：在其他的国家竞争环境会越来越激烈，有很多的公司会被淘汰出去，这种情况下政府如果希望进一步的维持雇佣水平以及利润率水平，这方面中国需要要走很长很长的一段路，因为这个过程会非常艰巨，所以耗时不会很短。

　　主持人：你是不是认为上汽必须购买一些国外的技术，以获得更多的海外市场？

　　邓凯：有很多的中国公司有很多的钱，所以他们可以说我们自己做技术研发，我们可以购买一些海外的专业技术和一些技术，我想对于上汽来说可能是必须选择的明智做法。

　　主持人：你是不是认为中国公司有必要去收购一些技术或者公司呢？

　　邓凯：如果他们非常依靠合资企业的话，可能他们会走一条铺满荆棘的路，但是考虑到海外的兼并和购买我觉得要看情况，我觉得他们绝对有必要就会这样做。

　　主持人：第二个问题，我们前面谈到一些欧洲的情况，特别是谈到东欧，考虑到中国的发展速度很快，你是不是认为中国是未来生产成本比较低廉的国家呢？

　　邓凯：的确是这样的，刚才有一位先生说已经提到一个事实，中国是未来最具有竞争力的国家之一，因为有很多企业都来到中国，这就是他们为什么来到中国的原因。

　　主持人：你能不能做一个预测，说未来在SUV市场当中谁是赢家谁是输家？

　　邓凯：问题问得不错。市场当中当然是有很多的赢家，几乎没输家。我们随着把重点逐渐转向环保型、节约型，以及未来的有效型，我想未来是非常具有吸引力的市场，我觉得中国SUV的发展前景是非常广阔的。

　　主持人：有一些会议的参与者希望能够从你这儿获得一些咨询，你是不是认为日本和德国的汽车制造商会在这儿获得主导地位？

　　邓凯：我觉得从日本和韩国来讲，他们有一个很好的亚洲模式，这个亚洲模式可以在亚洲获得很好的发展，比如新加坡和泰国，我觉得中国也会走同样的一种发展道路，对GM非常有意义，因为我们非常有幸有一些亚洲的附属公司针对本地的特色制定一些策略，所以他们会取得成功。

　　主持人：你是否觉得在未来的一段时间，比如接下来5年时间，中国的合作伙伴将不再需要一个国外的合作伙伴呢？

　　邓凯：我并不认为这个时间会很快的到来，因为我觉得我到目前为止还没有看到这一天到来的可能性。譬如说中国的合作伙伴不需要合作企业，而且能够增长到50％以上。我觉得特别是中国企业在海外上市，中国未来的发展趋势是一种非常谨慎的向前发展，因此摆脱外国合作伙伴的可能性并不是非常大。当然你说中国能够独立走出一条独立自主的道路还是有必要的。

　　主持人：你认为中国的生产制造商什么时候才能够满足在西方社会地发展过程中，来自于社会或者是政府管制方面的要求呢？

　　邓凯：我们谈到了奇瑞、吉利等等一些公司，比如说我们举个奇瑞的例子说明这个问题。奇瑞这个公司，他们基于大众的捷达开发出了自主的车型，并且把西班牙的汽车搬到中国。奇瑞公司开发了QQ的这种品牌，那时候他们接收是一个即将破产或者已经破产的公司，那时候几乎没有人敢这么做，所以我觉得在亚洲市场的确是有一些拼劲非常高的公司，他们能够非常独立的开展自己营销的道路，并且能够满足各方面规管的要求，我想大多数公司还要需要花更大的力气。

　　 江森自控有限公司的亚太区总裁的Garry Cardwell出场

　　主持人：我们的下一位发言人是Garry Cardwell，是江森自控有限公司的亚太区总裁，他原来是一个工具设计师。从1995—1998年，他在江森自控有限公司东京分部工作，从1999年开始负责江森有限公司亚太区的工作，现在有请Garry Cardwell。

　　Garry Cardwell：首先非常地荣幸能够代表江森自控有限公司在今天这个会议上发言，感谢所有的赞助商使这一切成为可能。今天我们想花一点时间来跟大家介绍一下我们的江森自控有限公司，我们要在中国寻找什么样的合作伙伴？哪些因素构成成功的合作伙伴？以及我们在中国拓展业务的一些兴趣。

　　现在向主要介绍一下我们江森自控公司，我们成立于1885年，我们现在经过了60几年的销售增长的经历。2004年我们的销售额是260亿美元，我们是电池以及其他一些设备的全球最大的供应商，我们在亚太地区的销售占整个集团销售额的79％。我们在创新方面不断地做出一些举措，我们有5个基本价值，第一正直，第二客户的满意，我们的员工以及不断地改进和创新。这是我们集团内部的一些产品，包括座椅、仪表盘等等。

　　我们有超过8600名员工，在200多个不同的地方，在分布于30多个国家的地方工作。我们在亚太地区有7个技术中心，他们在日本、印度、中国、马来西亚等等，我们全球各地都有我们的运营中心，而且我们在世界各地的运营中心恐怕都是一样的，比如澳大利亚的运营中心就和我们在世界其他地方的运营中心是一样的。我们不断地取得新的增长，而且我们也在不断地并购其他的一些企业，我们在日本有一些并购的行为，我们在德国也并购了一些电池的企业，我们在墨西哥也并购了一个电池集团。我们最近也公布了我们想要并购戴尔的意愿。

　　就亚太地区而言，我们1997年建立第一个基地，我们在中国、日本、马来西亚、韩国、台湾、泰国等等，我们有17个合资企业，我们主要生产一些汽车的零部件，比如金属的外壳或者仪表盘还有头部的一些设备，还有导航系统，等等。我们有37个生产厂，还有25个OEM的客户。

　　就我们工程而言，我们在亚太地区有一些技术能力中心，这些技术能力中心对研发负责一些技术。

　　江森自控公司在中国的发展情况，1996年的时候签署了第一个合资协议，现在有6个合资企业，4个子公司，我们现在已经是中国的零部件和座椅系统最大的供应商，我们有2个技术中心。我们和中国的很多汽车，比如东风汽车，还有其他的一些汽车企业、汽车制造商建立了合资、合作的关系，同时我们也成为他们的一些供应商。

　　我们可以进行产品的设计、产品的估价，还有建造，生产的认证、生产的支持，等等。中国的华晨、北京汽车、上海通用、东风日产等等，都是我们在中国的一些技术合作伙伴。

　　为什么要在中国寻找合作伙伴呢？有很多的理由来支持我们在中国拓展我们在中国的汽车业务，因为中国的汽车行业增长非常快。对于供应商而言，和中国的制造商合作可以帮助我们更好的进入中国的汽车市场，能够拓展我们的业务。这个图表看非常复杂，确实很复杂，对应供应商而言，如果你想进入中国的市场恐怕确实是一件很可怕的事情，因为我们都知道中国的汽车市场增长速度非常快，规模也很大，所以使得整个市场也非常地复杂。

　　我们知道在中国有一些大的汽车制造商，很多的全球的汽车制造商都要求我们跟着他们的步调进入中国的零部件市场，供应商必须非常小心，因为他们在中国的市场上担心的是一些生产过量，当然中国市场是在不断地扩展，而且OEM是长期的趋势所在，OEM之间也必须要进行整合，这是毫无疑问的。而且我们相信在今后会出现更多的价格战，我们相信我们市场份额在年底可以增加到23％，和合适的OEM结成关系，这是非常重要的，是成功的关键。

　　如何寻找一个成功的合作伙伴呢？就是要和有关的制造商建立友谊，因为好的合作伙伴可以帮助你了解市场，而一个好的合作关系可以帮助你更好的在市场上巩固你自己的地位。同时，如果你和你的合作者之间建立了良好的关系以后，就可以使得大家一起分担风险。非常重要的一点，你要和中国的主要汽车制造商建立良好的关系。

（ 责任编辑：杨文 ）