至2005年5月，通用和福特在美国本年累计销量同比分别下降5.9%和3.8%；相反，丰田、雷诺-日产和现代分别上升11.9%、16.0%和11.1%。我们频频听闻人们私下谈论北美市场何以如此？底特律三巨头和日韩大鳄们究竟区别何在？那就让我们从“印心”这个更广更深的层次来探究这戏剧般变化的市场背后的故事吧。

  佛教禅语“印心”是个意味深长的词语，最贴切的解释有三种：触摸思想，接收思想和传达思想。这确实道出了制定市场策略的真理——市场发生了什么？顾客需要什么？我们怎样回应这些需要 。举例来说，即使汽车产品质量较好，也不一定总能吸引购买者的眼球，除非他们能满足消费者在设计、性能、价格或者其他方面的要求和期望；反之亦然。

  底特律的汽车巨头们，特别是通用和福特，在他们的本土市场上屡遭颠簸；与此同时，日本大汽车制造商例如丰田、日产，还有韩国现代占据的市场份额却越来越高。让我们看一组数字：至2005年5月，通用和福特在美国本年累计销量同比分别下降5.9%和3.8%；相反，丰田、雷诺-日产和现代分别上升11.9%、16.0%和11.1%。我们频频听闻人们私下谈论北美市场何以如此？底特律三巨头和日韩大鳄们究竟区别何在？那就让我们从“印心”这个更广更深的层次来探究这戏剧般变化的市场背后的故事吧。

　　首先最重要的，我们必须明确车上挂着日本厂的徽章并不能够保证这辆车一定是受欢迎的。本田在美国市场的表现现在就疲软无力，因为它的主流车型如雅阁和Civic过于保守，已经过时了。总体来看，本田在美国至五月份的当年销量同比增长只有0.9%；本田销售部门将销售额比上一年微调低0.4%。相比之下，这个数字远远低于丰田、日产的现代的两位数增长。另一个例子便是三菱汽车，当它停止了吸引素有逃避债务恶名的年轻人的汽车贷款政策以后，在北美的业务便飞流直下。最糟糕的是，三菱无法掩盖的丑闻更加速了它业务的衰退和这个品牌的衰败。这一连串的祸事使三菱今年五月累计只卖出了55,132辆车，销量同比下降37.4%。现在您会明白，即使是以高质量高精确度而著称的日本车，如果厂商不重视消费者的心理，一样保证不了长期稳固地立足于市场。

  与此同时，另一种质量和设计水准与日本车同样高甚至超过他们的，但是价格更便宜的车出现了，他就是韩国现代。现代的产品线很广，从入门级的伊兰特到豪华车Azera，他们甚至近期就要推出皮卡产品了。因此，他们在北美的业务急剧扩张。这个韩国造车者将他们95%的汽车生产活动放在“超低人工成本国家”和“低人工成本国家”进行，因此他们的成本竞争优势很明显。同时，现代雄心勃勃地实践平台共享计划，加速进行自动化操作改革（目前，现代汽车是美国自动化程度最高的），将北美本土的骨干工程师集中在韩国进行高强度技术培训，在协作的氛围中向他们灌输“现代模式”，以提升产品和服务的质量，这也促使现代实现了高效流程。现代在加利福尼亚设有设计中心，在密歇根设有技术中心，在阿拉巴马还有新建的工厂，很多原来通用、丰田和梅塞德斯-奔驰的技术人员都被现代吸引成为骨干力量。然而这仅仅是现代实现他雄心壮志的一部分而已，他的目标是在2008年成为全球生产质量最高的汽车制造商，2010年末在美国的销量达到100万辆。而在这繁华景象的背后，我们却不可忘记一段往事，现代在北美也曾经克服过灾难性的打击。他在北美的第一个制造厂位于加拿大魁北克Bromont，耗资3亿美元。当时北美市场对现代车质量恶评不断，现代成了廉价车的代名词，连二手车价格也出奇的低廉，紧凑车型新竞争者不断出现的压力和美国经济衰退的打击更让现代汽车在北美市场雪上加霜。1994年，现代的装配厂在投入生产六年之后，被迫关闭。换一种说法，现代花了10年时间买了个残酷的教训，也悟出了经营之道，终又重整旗鼓进入美国市场。

　　现在正是时候重新唤起对“印心”的理解了。北美汽车市场的竞争较之以前更加无情艰苦，大量新车型和新竞争者冲击着这片土地。每一家汽车制造商都必须在他们有限的资源和竞争优势上寻求自己的亮点，不管是切实可行还是泛泛而谈，也必须利用“印心”的哲学思想在热销市场、缝隙市场和试验性市场之中取得平衡，建立一种理想市场组合。这个过程必须坚持不懈，不能断断续续。我们不妨看几个例子。

   如前所述，三菱汽车为什在他的发展战略上屡遭挫折？因为他们过分注重眼前利益，比如过于宽松的购车贷款政策。通用和福特也抛出过大手笔的刺激消费政策，在全新车型上市时甚至大方地打出5,000美元以上的折扣。结果呢？通用据说平均每辆车亏损2,000美元；而福特卖出每辆车也只能挣600美元。粗略估计，丰田和本田平均每车利润分别达到1,500美元和1,200美元。另外，通用今年56亿美元的巨额健康保险支出更让他进入了一个恶性循环，从资金不足到巨额债务，到债务评级降至“垃圾级”，再到研发资金和投入不足，导致技术落后、设备陈旧和产品过时。

　　而在市场的另一端，当丰田汽车2003年6月9日开始宣传Scion品牌的时候，没有使用任何短期营利的策略。他们宁愿把宣传焦点放在“No Clone Zone（非克隆区域）”和“Ban Normality（拒绝雷同）”这些前卫概念上而没有拘泥于Scion品牌。这就是所谓的“游击行销”策略。他们并没有将重头戏放在传统的电视和纸制广告上，而是举办了贴近大众的Hip-Hop聚会，在年轻一代欢迎的《Tuner Crowd》文化杂志上刊登广告。另外，他们还突破传统思维模式，只对新车设定入门价格，引入投票制度，并且采用更为简便的网上购车法和用户定做的个性化服务。此外，设计之初，丰田就把Scion品牌的设计人员请到日本，给他们足够的钱，告诉他们可以买下任何他们感觉印象深刻的酷车并带回美国。利用这些车，他们找到了加利福尼亚消费者的口味。这就是一次“印心”的过程，它拉近了生产者和消费者之间的关系，通过对喜好的观察和合理的革新，他们抓住了购买者的消费敏感点。2005年第一季度，Scion成为北美购买者平均年龄最年轻的品牌，紧随其后的是马自达、大众和迷你。通用当时的副主席兼产品规划部部长Bob Lutz在Scion品牌推出的时候曾经评价：“你不能把只把年轻人当成汽车的主力购买群。”（资料来源：2003年4月21日《底特律新闻》），而恰恰相反，85%的购买者都是第一次购买Scion的车。对此我们并不感到奇怪。目前，Scion品牌截至5月2005年销售了62,000辆，销量同比增长173.2%，

　　所有这些现象都意味着什么呢？这或许告诉我们在这个躁动不安随时可能发生衰退和流动的汽车工业中，没有人可以永远守住它现在的地位。有一句至理名言：“今天总好过昨天”。中国的民族品牌，比如奇瑞和吉利——曾经被视为汽车业“无望之流”，也可能变得强大。虽然它们先前曾经模仿美国车和日本车的设计，希望实现出口美国和欧洲的愿望。如果他们在外国技术合作者的帮助下致力于在低成本的优势下改善质量，提高设计和技术，总有一天他们也会给韩国人漂亮一击的，更别提底特律的巨头们和日本人了。但是我们永远不能忘记，做到成功吸引消费者和卖出更多的车所付出的努力，远比想象中的要多。显然，花哨手段、短浅目光和零星伎俩是行不通的，市场中没有一夜成名，也没有侥幸生存。

　　如上文所述，有法国雷诺44%股份的日产汽车在美国所有日本造车者当中销售利润最高。当人人都在谈论日产起死回生的传奇时，它其实花了整整6年才从1999年凶险的财务危机中复苏。雷诺和日产的现任CEO Carlos Ghosn素有“成本杀手”之名，他将日产的恢复计划称为“使命”。在这种光荣“使命”的压力下，日产不得不经历一系列痛苦的变革，历时漫长，道路艰辛。日产在发生财务危机后三年之中进行了重组，削减大批员工，缩小公司规模；另一方面，为了实现“使命”，他们组建9个“多功能工作组”，将不同背景和部门的工作人员组织到一起，广伸触角，在规范有序的工作方法下解决各种问题。然后，日产进入了另外一个名为“日产180”的三年计划来完成他们崇高的目标。在此期间，日产全球汽车销售增长100万辆，其汽车及相关业务运营利润增长超过8%，并实现了零负债。现在，日产的第三个计划“日产增值”也在一片欢呼声中出场了。这个计划无疑又有了新的目标：到2009年3月，实现年销售量增长24%，达到420万辆；并坚定不移地宣布将在全球发布28个全新或重新设计的车型。

　　汽车工业历史中的一幕幕起起落落从我们眼前滑过。前事不忘，后事之鉴。“印心”这种战略思想必须贯彻在汽车销售的始终，瞻前顾后，由浅入深。对于已经存在和将要建立的所有汽车制造商来说，他们必须仔细研究市场的每一个细节，每一种情况。这不仅是为了获得成功，更是为了维持业务。正如丰田公司流行的“Kaizen思想”（持续不断的提高和创新的思想）。要实现汽车产品本地化生产，必须尽可能考虑到汇率浮动和贸易摩擦带来的影响，必须聘请本地设计师设计符合当地消费需求和期望的独特车型，还必须与宏观经济环境保持一致，符合全球标准的安全、排放以及燃油经济等法规（欧IV、欧V标准和《京都议定书》）等客观条件的变化。而这些措施还是远远不够的。曾经一度，大型SUV和皮卡是底特律巨头们的“现金牛”，但是今天这个神话已经破灭了。至今年5月，美国SUV本年累计销量为860,000辆，同比下降15.6%。丰田、日产和本田等后来者在新开发的平台上推出多种高附加值的卡车和SUV；相较之下，底特律巨人们的车型就显得老旧过时。以部分车型举例，丰田Tundra皮卡在2004年销量达到112,484辆，同比增长11.0%；日产的Titan2004年的销量由2003年的2,072大幅提升至83,848。这种现象在其它细分市场中也很有可能发生。甚至是在火爆的混合动力汽车市场，如果一些厂商在未来推出具有鲜亮卖点（比如在设计、技术、配置、安全、价格、市场、销售网络、混合燃料等等）的车型，突出他们在同类产品中的价值特色和感性特征，也可能出现销售神话。如何取得成功是没有标准答案的，每一个汽车制造商都有自己的路。如果不懂得如何理解自己是谁，自己代表着什么，如何按部就班地以现有的设备、科技、品牌和其它资源触动时尚的脉搏，满足个性化需求，那么它就不可能在残酷的市场中坚持下去。

　　根据这种思路，通用就应该透过“印心”的哲学重新考虑它最近公布的竞争策略了。由于油价不断飙升，消费者的品味也在不断转移，笨重耗油的大中型SUV销量已经一路下滑，而通用却还是期望在这些车型上获得更高的利润，拒绝改变销售品种来达到一种理想的产品组合。据报道，通用计划在2010年在四种不同平台上（Subaru Tribeca/Legacy， Delta/Sub-Theta/Theta，Lambda和Sigma）推出8个品牌共计12辆以轿车为基础的SUV或运动型旅行车。亚欧品牌导致北美市场竞争无情激烈，油价不断上涨，通用的市场份额也在不断下降，要在这种环境中执行通用的新战略，结果是令人怀疑的。而且毫无疑问，即使是在健康的市场环境下，通用也无法避免其大中型SUV之间的内部竞争。然而除此之外，通用依然醉心于短期效应的刺激政策。这一次，通用为了吸引消费者，把员工内部折扣价变成了面对市场的公开降价，并把这项举措当作是对产品和品牌全面有效的推广。消息一出，也许仅仅只7月5日这一天，就在暗示消费者可以期待更慷慨的降价政策，也可能会把通用推上更尴尬的位置。同样，福特也对大中型SUV如Expedition和Explorer推出了5,000美元折扣或60个月无息贷款的促销活动，以期销售反弹。这些发展策略与他们的竞争对手丰田、日产和现代是截然相反的。当然，世界上是没有万能药的。所以，为什么我们不回头看看MG Rover的没落呢？他可曾是世界上第三大汽车生产商呢。这应该可以让我们看清成败只在一线间，也可以告诉我们美国市场的今天和明天，将会发生什么。

　　作者：横井博文（Hirofumi Yokoi）

　　CSM Worldwide公司亚洲轻型汽车市场预测分析师。Yokoi先生负责日韩轻型汽车预测。加入CSM Worldwide之前，Yokoi先生在美国丰田汽车销售公司工作。Yokoi先生获得日本横滨国立大学工商管理学士学位，和旧金山大学MBA学位。

　　CSM公司简介：CSM Worldwide (http://www.csmauto.com) 为全球350多个汽车整车制造商，汽车零部件供应商以及其他经济组织提供全球汽车市场资讯和预测服务。公司总部位于北美底特律，在全球12个国家或地区设有分公司或附属机构，中国办事处设在上海。

(责任编辑：陈映璇)