广州本田短短几年内从1万辆的产能扩张到目前的24万辆的规模，东风本田在CRV供不应求的销售之后，决定增资10亿，将产能在两年内扩展到12万辆，两家的发展到此为止仅仅是一个阶段，扩张仍在继续。

　　扩张导致的直接结果是，在本田的全球战略中，由于对中国市场扩张速度估计的严重不足，本田开始出现最严重的人才短缺问题，即缺少经验丰富、能够帮助本田将自己的生产理念和生产系统带出日本的工程师。

　　圣诞节前日，虽然日本充满了节日的欢乐氛围，然而本田总裁兼首席执行长福井威夫却满怀惆怅，最近几年本田工程师的大规模退休令其在亚洲扩张中突出的这个问题更加严重，这些婴儿潮时代出生的雇员们已经年满60岁，这是包括本田在内的许多日本公司法定的退休年龄。

　　“我们没能及时将生产知识和退休工程师的一技之长传给年轻一代。”福井威夫倍感危机，“这是个大问题”，为了在全球尤其是亚洲扩大生产，本田公司正在努力兴建新的生产厂或者加大现有工厂的生产能力，而这需要更多的生产专家。

　　在本田最重要的中国市场，从年产1万辆到2004年已经达到了24万辆产能的规模，广州本田在短短数年实现了其管理层自己都无法预料的超级速度。雅阁、飞度都曾经分别在中高档轿车与经济型轿车领域中勇夺第一宝座。

　　“广州本田自成立以来每一步的发展都保持策略的谨慎和管理技术的创新，这也是广州本田获得成功的重要原因之一。”广州本田常务副总经理曾庆洪曾经如此表述，本田方式在广州本田显然得到了创造性的发挥。

　　广州本田的产量达到24万辆时，他们提出了“柔性化精益生产”的概念，即多种车型共用一条生产线、可根据市场需求调节各个车型比例的生产模式，广州本田的生产线是中国国内第一条单线双班日产1000辆轿车的生产线，达到本田世界工厂水平。按照曾庆洪的说法，24万辆是汽车工业精益生产的最佳模式，平均每53秒过一辆车。

　　但他同时承认，“单线生产单一车型更加有利于成本的节约，但生产线投资巨大，若市场需求发生变化，单一产品单一生产线就很难适应。”，在接下来的扩张需求中，在中国越来越趋紧国际化的市场背景之下，广州本田需要贯彻的是本田全球通用的“本田方式”。

　　这种发展状况同时出现在东风本田之上，东风本田2003年组建合资公司以来，两年都只生产一款都市型SUV——东风本田CR-V，并凭借这款车型一跃成为国产SUV车型的领军者。今年2.6万辆的产量，占了国产SUV市场约13%的市场占有率。

　　如此状况的发展势头让本田充满信心，东风本田合资双方计划在未来2年投资10亿美金，引入本田思域等轿车品牌，让其生产能力在未来两年达到12万辆。规模经济成型，本田特有的生产模式在中国市场将继续贯彻。

　　亚洲市场的巨大变化，需要本田那些已经退休的生产技术人员和工程师不得不重新出山，完成本田生产模式和本田文化在其亚洲工厂的传承。福井威夫日前便透露，为了应对由生产技术人员和工程师的退休导致的生产经验技术的迅速流失，本田组建了一个自己的就业服务机构，目的就是帮助新近退休的人员回到本田以及与本田生产厂紧密合作的零部件工厂。

　　福井威夫说，很多重返本田的退休工程师都来到中国和亚洲其他地区培训当地工人，传授本田自己的生产方式。

　　中国汽车市场愈趋成熟，2006年的到来将其与国际接轨的速度提到了最后的期限，本田此时所面临的状况，将是几个在中国汽车市场迅速发展的企业所面临的共同问题，而其根本的解决之道在于，将其独有的生产方式在中国孕育、成熟之后，逐步将其牵向国际统一化的生产模式，以期达到最高的生产效率。

　　在这个过程中，若其能够以诚信面对，毫无保留充分培养中国本土的产品设计开发人员，则其全球生产模式扩张的人才断代危机之困可解。

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