2005年，中国GDP预计增长9.4%，高于年初政府预计的8.5%，预测良好的宏观经济环境将会持续。此外，由于新车型的频繁投放以及整体车价下调，使得2005年乘用车市场的竞争更趋激烈，同时也有效拉动了需求。

　　2005年，中国汽车市场总销量预计为587万台，增长11.8%。（数据来源：国家统计局；国家信息中心）

　　广州本田2005年回顾

　　 在上述大环境下，广州本田实现了平稳过渡，圆满完成年初制定的产销目标，同时，在内部管理、国产化推进以及零部件品质强化、品牌建设等方面也取得了一定成绩。经过七年多的发展，随着各方面的日益完善，广州本田已逐渐成长为一个成熟型的企业。

　　（一）、圆满完成产销目标

　　2005年，广州本田累计产销轿车23万台，比2004年增长13.9%；在国产乘用车市场占有率为7.4%；实现销售收入360亿元，同比增长9.1%。

　　 广州本田生产的雅阁系列轿车、飞度系列轿车以及奥德赛系列轿车在2005年的表现均十分引人瞩目，成为各细分市场的翘楚。雅阁轿车2005年累计销售11.3万台，同比增长11.4%，飞度轿车累计销售8.9万台，同比增长11.3%，奥德赛累计销售2.8万台，同比增长64.7%。

　　雅阁轿车自1999年3月由广州本田投放市场以来，在广州本田诚信的品牌形象、完善的销售服务网络这个优秀的平台上，凭借其优良的品质、极佳的燃油经济性以及与国际接轨的价格，受到了广大中国顾客的喜爱。自2004年5月以来至今，雅阁轿车连续20个月成为所在级别市场的销量冠军，延续了雅阁品牌在日本、美国等市场畅销不衰的传奇故事。截止2005年，广州本田雅阁轿车已累计销售近44万台，2006年将达到50万台。单一品牌在八年的时间里累计销量达到50万台——作为一款中高档轿车，可以说雅阁轿车在中国汽车市场创造了一个奇迹。也可以说，40几万钟爱雅阁的用户与广州本田一起创造了这个奇迹。雅阁的故事体现了顾客对广州本田这个企业包括产品质量、服务水平等的信赖，这种顾客对品牌的拥护和信赖也是企业极其宝贵的财富。

　　新奥德赛的表现同样是2005年乘用车市场不得不说的故事。2.8万台的产销量大大超过了广州本田年初制订的2万台的目标，作为一款多功能轿车，新奥德赛同时兼顾了商务用车和家庭用车的需求，在MPV市场中开拓了一个崭新的细分市场，吸引了大批潜在的轿车客户购买，也直接拉动了整个MPV级别的增长。

　　（二）、内部运作更趋平稳

　　1、生产效率稳步提高

　　随着管理体制日益完善，员工的现场管理水平以及设备维修人员的业务技能日益提高，广州本田24万辆生产线的运行趋于平稳；而随着产量的不断上升，以及在QCD领域的管理精度不断提高，广州本田整车品质稳中有升，内作成本持续下降，生产线效率稳步提高。目前，广州本田的生产线平均每51秒生产一台车，这是目前国内柔性化生产线的最高水平。

　　广州本田24万台柔性生产线的稳步运行，为全年生产目标的顺利达成奠定了基础。

　　2005年2月8日，广州本田建成国内第一条单线双班日产1000台轿车的生产线，并于2005年6月28日顺利实现日产1000台目标。这也标志着我国汽车业的生产效率、制造水平达到了世界先进水平。

　　广州本田拥有的这条24万辆生产线是国内生产效率最高的柔性化生产线，可以共线生产雅阁、奥德赛、两厢和三厢飞度这两个平台、四个系列、十六种车型，既能满足市场需求，又不造成产品及零件的积压、资金的占用，可以随时根据市场的变动，安排生产计划，使得生产线的产能得到最大限度的发挥。

　　除了柔性化生产线，广州本田也力求建立柔性化的供应链，通过缩短零部件的订货周期、最大限度的削减零件在库数量、实行不同产品的小批量生产，使生产计划能实行动态的调整，及时应对市场的变化。通过销售部门与生产部门的充分沟通，采购部门的快速反应以及形式多样、快捷的物流配送体系，实现生产与市场联动，实现零库存的精益化生产。

　　广州本田大力推进生产作业的研究，开展各种各样的工业工程活动。通过科学的作业工时的管理，达到了国内领先的工作效率。

　　通过新产品投放前的各种试验、认证、生产过程中坚持“三不”原则、整车检测线以及试车跑道对每一台车的动静态检测、对供应商不间断的品质强化等全员全过程的质量控制，有效保证了产品的高质量。

　　2、开展企业治理

　　员工是企业最大的财富。一直以来，广州本田坚持以人为本，在滚动发展的同时，努力为员工提供一个平等的工作氛围和优美的工作环境，创造各种福利，提供各方面的培训，为员工再学习创造良好的条件。

　　为了最大限度地消除或减少因公司生产经营而使员工和其他人员可能面临的职业健康安全风险，广州本田从2004年2月导入职业健康安全管理体系（OHSAS18001），并与环境管理体系整合在一起形成环境·职业健康安全管理体系，于2004年6月底开始正式运行，且顺利通过了认证。

　　同时，随着市场竞争的加剧以及生产规模的扩大，企业内外将面临更多的风险和挑战，为强化广州本田的内部管理体制，提高企业运营水平，确保其健全性和透明性， 2005年广州本田从结构设置、法令遵循、风险管理、道德规范等四个方面，在全公司内开展企业内部治理。企业治理活动的开展，将使广州本田的竞争力得到进一步加强，同时也表明广州本田会为始终成为社会所期待的企业而继续努力。

　　（三）、达成24万台销售体制

　　截止2005年底，广州本田累计开拓特约销售服务店280家，开业250家。广州本田平稳渡过竞争激烈的市场，圆满完成全年23万台的销售任务，达成了广州本田的24万台营销体制。

　　在汽车市场开始从卖方市场转向买方市场的2004年、2005年，广州本田均成为为数不多的、能完成年度销售目标的企业之一，广州本田独特的营销魅力开始真正为人所识。

　　2004年底，面临厂家普遍存在的商业库存压力，广州本田审时度势，客观制订了2005年产销23万的计划，并通过生产销售的联动顺利达成目标；2005年年初，借助05款雅阁的推出，广州本田确立了新的产品价格体系，体现了对时机的良好把握；2005年上半年，广州本田鼓励各地特约销售服务店成立区域协会，强化区域管理，积极服务好当地的用户，并从9月份开始，鼓励各区域协会以城市为单位开展“雅风送爽，阁调金秋”等主题的局部产品促销活动，很好地促进了销售，并使特约销售服务店的营销能力得到提高。

　　事实上，广州本田在销售服务方面有多项创新。1998年，在全国首创以售后服务为中心的“四位一体”销售服务模式；这在全国首先实现从工厂直接通过铁路发运整车；在全国首创售后服务双周、售后服务技术技能竞赛活动；在全国首先导入团体快修体制；在全国首先开展用户“回家看看”活动等等。例如，广州本田今年的售后服务技术技能竞赛以钣金喷涂为主题。钣金喷漆维修时所采用的技术标准、实施的工艺流程、规范的操作是钣喷质量的重要保证。广州本田希望将比赛的成果应用到日常的维修服务中，让用户享受更高水平的服务。

　　此外，除了在建店之初对合作伙伴的资金支持，广州本田对特约销售服务店的培训不遗余力，定期为特约店举办从总经理到一般员工的培训班，内容包括业务水平、技术及产品品牌意识等。通过对特约店的培训，更加密切了与特约店的战略伙伴关系，也提高了特约店的销售服务水平，最终为顾客提供更优质的服务，赢得更高的顾客满意度。

　　（四）、推进国产化，加强企业竞争力

　　自成立以来，广州本田就坚持大力推进国产化建设，不仅有效降低了产品成本，不断为顾客提供性价比更高的产品，而且有助于提高企业的国际竞争力。目前，广州本田产品的国产化率已经达到非常高的水平：雅阁76%，奥德赛80%，飞度90%。2005年，通过推进国产化，广州本田成功吸收了因原材料上涨、汇率变动等增加的成本，达到了降低产品成本的目的。

　　2005年，广州本田整车质量一次合格率及直接合格率都稳步提高，IQS保持稳定。成立伊始，广州本田就建立了严格的质量管理体系GHQS，将质量管理延伸到零部件供应商，力求每一个零件都达到精益求精的标准，从而成就高品质的产品。

　　本田汽车(中国)有限公司生产的与飞度同一平台的首批JAZZ轿车于今年6月出口欧洲。JAZZ的大型冲压件、前后保险杠等大型注塑件、发动机、传动和悬挂系统均由广州本田同一供应系统提供。由于产品的品质得到了一向对产品质量要求非常严格的欧洲客户的认可，截止12月底，JAZZ今年出口超过1万台。

　　也正因为产品质量稳定可靠，广州本田生产的飞度轿车同样受到中国顾客的喜爱， 实现产销逐年稳定增长。

　　（五）品牌建设卓有成效

　　作为企业公民，广州本田不断扩大规模、滚动发展，力求实现盈利回报政府和股东，同时关注用户、员工、供应商、经销商、社区以及环境等利益相关方的利益得失，重视用户的满意度、员工的权益保护，帮助供应商、经销商一起提高和发展，注意保持与社区的和谐关系，积极参与环境保护。继荣获“2004年最受尊敬企业”称号后，2005年，广州本田又连续获评“全国文明单位”、“2005中国最佳企业公民行为”企业、“2005广东最具社会责任感”企业。

(责任编辑：刘杰 )