随着跨国汽车公司在华业务的发展，价值沿着价值链发生了大转移。分析其转移的动因和路径，可能给内资汽车企业带来不少有益的启示。

　　动因

　　现阶段，汽车产业价值链的价值分布已发生了重大变化，整车生产这一传统高价值的环节，已急剧贬值。导致这一变化和转移的原因，大致有四个方面。

　　市场竞争使得整车生产环节的价值迅速下降。近两年，我国整车生产企业的竞争日益激烈，企业效益大幅下降。上海汽车、

　　一汽轿车、长安汽车等18家上市汽车公司2005年上半年利润总额为16.36亿元，同比下降12.66亿元，降幅43.62%，净利润合计13.17亿元，同比下降了46.07%。

　　中国汽车工业协会的数据显示，2005年前5个月，汽车全行业销售利润率从去年的9%降到4%以下。国家统计局的数据显示，2005年前5个月，尽管国产汽车销量增长了4.57%，但汽车整车业实现的利润却出现了69.1%的同比降幅。根据商务部对国内6164家汽车行业企业的跟踪统计，2005年1至4月份，这些企业的利润总额与去年同期相比缩水了160.96亿元。

　　在此情势下，在中国汽车市场寻找高价值区，势必成为跨国公司的努力目标。

　　其次，技术进步加速凸显出研发价值。由于汽车技术的迅速发展，原有产业链中的各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润也在产业价值链上发生转移，向对价值创造起关键作用的环节集中，而且转移的范围越来越大，转移的方式越来越多样化，转移的频率也越来越快。这其中，研发因为高度的技术密集和资金密集性质，其价值被凸现出来。

　　第三，跨国公司投资战略转型。由于政策障碍，跨国公司在尝试进入中国市场阶段通常采取“硬性投资”，重点关注整车制造，对华投资的目标是追求贸易权益。而在站稳市场后，跨国公司对华投资目标转型成为利用技术、资金、网络、信息等综合优势，采取“软性投资”，重点转向研发、销售和服务领域，以期获得全产业链的价值。

　　根据中国在《WTO服务贸易总协定》中的承诺，2006年外资可获得在汽车服务贸易领域内的全面贸易权和分销权，享受不通过中间代理商直接从事汽车及相关产品的进出口及在国内市场的营销权利，外资可以进入涉及批发零售、售后服务、维护保养和运输等与分销相关的整个服务领域。因此，价值在产业链中发生转移将不可避免。

　　另外，消费需求结构发生变化。在20世纪的大部分时间里，制造商一直是商界的主角。人们普遍认为，在价值链中，只有生产制造才是创造价值的中心环节。在近年来竞争激烈的市场中，需求成为一种稀缺资源，需要进行配置，价值实现的重要性为人们所认识。消费需求结构的这种变化，使整个汽车产业链的运行规则发生了重大变化，导致价值在产业链中的分布也随之发生变化。

　　路径

　　在华跨国汽车公司的价值转移主要发生在企业内部价值链和企业间价值链系统两个层面，并沿着价值链方向展开其转移路径。

　　路径1、转向技术研发环节

　　从价值链内部来看，能够决定汽车产品差异化程度的最关键环节就是技术研发和产品设计，而价值链中能够决定汽车产品差异化程度的环节往往是获利最丰厚的环节。

　　从价值链系统的角度看，那些通过差异化产品为消费者提供“整体解决方案”的价值链往往能在竞争中占据优势，并成为整个系统中最具价值的环节。

　　跨国汽车公司深知技术研发和产品设计环节的价值所在，因此，它们努力通过掌握整车制造企业的研发环节而获取最大价值。目前我国仅对从事整车生产企业有股比限制，而对汽车技术研发领域一直没有股比限制，所以跨国公司完成在华布局后，逐渐将关注的焦点从整车生产环节转移至更具价值的汽车技术研发和新产品设计环节。

　　这种价值转移主要是通过三种方式实现的。第一，在华设立技术研发中心，近距离地控制该关键环节。为防止核心技术外溢，它们仍然实行母国中心化的运作模式，研发的核心技术活动(如汽车新产品研发技术、关键零部件技术等)集中在母国，置于总部严格控制之下。总部主要从事基础技术研究和把开发的新产品推向中国市场,而其中国分部则以技术本土化为主要任务,负责核心技术的消化、吸收和改进。第二，在华设立独资企业，实行技术内部化，以巩固并强化技术研发的价值。第三，通过技术锁定，实现研发环节的价值最大化。所谓技术锁定，是指具有某项汽车产品技术垄断优势的跨国公司，从与该产品有关的基础理论、战略规划、研究开发、产品构思、工艺设计、制造流程、管理技术、品质控制、物流配送、营销网络、售后服务等全过程中，精巧设计一项或多项难以破解的障碍，使跨国公司能以最适宜的成本，获取其技术研发价值的最大化。

　　路径2、转向关键零部件生产环节

　　关键零部件生产是汽车产业价值链中极具价值的环节，已成为跨国整车制造企业产业链延伸的重要方向。中国汽车工业协会统计显示，国内汽车零部件企业2003年销售收入为3003亿元，整车销售收入为4576亿元，零部件生产环节的价值由此可见一斑。

　　在华跨国汽车公司的这一价值转移体现在三个方面。其一，坚持“原始供应原则”，控制关键零部件的采购权。汽车跨国公司将零部件采购纳入其全球采购体系，以实现其零部件生产环节的最大价值。其二，在中国建立独资或控股的零部件生产企业，直接获取这一环节的价值。在珠江三角洲众多的日本汽车零部件公司中，70%以上都是丰田、本田和日产三大汽车公司配套公司的独资企业。汽车零部件以及研发投资独资化是外资未来投资的必然选择，也将成为未来跨国汽车公司投资的重点。其三，通过对中国产的零部件进行认证，实现价值转移。汽车跨国公司规定，为中外合资主机企业供应配套件的中国零部件企业必须通过外方母公司认证。“认证”只不过是一种手段，实现价值转移才是实质。

　　路径3、转向销售与服务环节

　　过去，产品从原料到消费者之间的供应链中是以制造商为主体的。而现在，制造商已经不再是这个价值链上最具优势的价值点。近20年来，从制造环节向分销环节的价值转移已成趋势。

　　就汽车产业而言，在中国加入WTO以前，外资进入服务业受到严格限制，所以国内汽车合资企业的销售公司都是由中方控制，这些销售公司从生产厂家买来产品，再卖给各地经销商，比如上海汽车工业销售总公司。随着汽车服务贸易领域的开放，跨国汽车公司将拓展经销商网络和提升售后服务质量，以实现价值的转移。

　　跨国汽车公司销售和服务环节的价值主要体现在四个方面。一是通过整合销售渠道，降低成本，提高效率。原来每个中方合作伙伴销售渠道自成体系，而进口车另建销售渠道，“数网并存”一直是跨国公司销售环节的发展障碍。整合销售渠道可以降低销售成本、提高销售效率。二是以较低的投入获得高价值的渠道资产。如，马自达和一汽合资的销售公司共投入1亿元，马自达仅投入25%就获得了一汽多年经营积累起来的销售渠道。此外，跨国公司还可通过选择其国产车经销商为授权代理的办法，轻易获得其进口车在国内的销售渠道。三是通过品牌专卖控制渠道，进而掌握市场的主动权。汽车渠道的品牌专卖，无疑可以提高跨国公司在选择经销商及控制经销商数量上的话语权，控制了经销商就意味着掌握了市场的主动权。如，丰田在一汽丰田汽车销售公司中占32%股份，将原来天津丰田、四川丰田等公司各自的销售网络统一到丰田旗下。四是提升服务价值。服务是决定产品差异化程度的另一个重要环节，从本质上讲，它是企业对自身产品的一种价值增殖。在跨国汽车公司价值链系统中，消费者在对产品进行消费的时候，产生了大量新的需求，而这种新需求产生的过程也就是价值的创造过程。

　　路径4、转向金融服务环节

　　由于汽车产业的特殊性，其金融服务的价值尤为明显。福特汽车公司拥有汽车业最大的金融服务公司和汽车租赁公司，通用汽车金融公司是企业利润的重要来源(见表1)。

　　从国际经验看，汽车金融公司不但规模大，而且经营范围极广，这使得汽车金融业务的运营集合了汽车产业及其延伸的相关服务价值链上各方合作者的利益关系，并对其有实质性的影响。我国商业

　　银行是开办汽车金融服务的主要机构，约占全部汽车贷款的95%，专业汽车金融服务机构在我国的作用尚未发挥。但随着我国金融市场和汽车服务贸易的不断开放，跨国汽车公司价值链正在向汽车金融服务延伸。到目前为止，全球主要跨国汽车公司以独资或控股形式进入汽车金融服务领域(见表2)，以获取这一环节的最大价值。

　　启示

　　跨国汽车公司价值链分布发生的上述重大变化，给内资汽车企业带来诸多有益的启示。

　　1、应准确判断价值分布变化趋势。价值分布的变化引起行业价值的再分配，使竞争优势在不同企业间发生和转移，使企业规模和市场份额不再如以往那样能提供获利能力与价值保护，竞争优势获取的游戏规则发生了变化。对内资汽车企业而言，正确判断价值分布的变化趋势，找寻行业增长潜力及其价值分布格局，发现最大利润区和价值流，将是制胜关键。

　　2、应识别价值转移路径。价值从可见的硬件资源(追求效率)转向看不见的服务资源(价值创造)，内资汽车企业必须应对基于价值转移所带给其竞争力的挑战。内资汽车企业应该寻求把握价值转移的路径，并在此基础上研究如何在经营层面上因势利导，根据行业价值转移的路径获取收益。

　　3、应整合产业价值链能力。目前，内资汽车产业价值链处于离散状态，产业关注重心在制造业，对价值链下游的服务、贸易、物流、金融领域缺乏整合能力。因此，内资汽车企业应重新审视产业价值链，整合价值链各环节。同时，应努力实现制造业与服务业对接，提高内资汽车制造商控制产业价值链的能力。

　　4、应聚焦核心价值环节。价值转移反映了汽车企业组织形态的演变方向，总的趋势是企业将资源和能力集中于自己最擅长的领域，以培育和保持核心竞争力，而不是简单地追求企业规模扩张。因此，内资汽车企业在识别和发现所在价值链的核心价值环节后，应将企业资源集中于此环节，培育核心能力，构建集中的竞争优势，并借助这种核心环节的竞争优势，获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益。这可以使内资汽车企业成为产业链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移。

　　(作者：同济大学工商管理系副主任 张茂林）

(责任编辑：刘杰 )