【“顾客的满意度是要通过员工去实现的，否则就只能是个梦想，所以我告诉那些4S店的老板——要做到尊重顾客，首先要尊重他们的员工。”曾林堂的话里隐隐闪烁着他浸染过的福特文化中金子般的价值观。】

从2002年起，中国各地都有很多商人从四面八方加入到汽车经销商的行业里来，为了拿到一个国际知名品牌的4S店资格，他们不惜一掷千金，在2002-2004年间，任何一家合资品牌的4S店开业之前，店主都要投入数千万元，这些钱中的很大一部分不是用来买地或建造，而是交给整车厂作抵押以及输通关系——这在业内是公开的秘密。因为那段时间车很好卖，怀揣热钱的商人们相信，赚得到多少钱仅仅取决于你能从厂家拿到多少辆车。

但是中佳雷克萨斯店的董事长徐明相信他的每一分钱都被花在了店里，而且他知道丰田公司不会像合作过的其他品牌那样在年初的酒桌上把销售计划塞给他，到了年尾再以下一年畅销车型的数量为诱饵逼他多分担一些库存，他也不用口干舌燥地逼下属多卖几辆雷克萨斯车以赚到返点的利润，因为只要每个环节都按曾林堂说的做了，他就会像春天播种夏天耕作的农民那样，在秋天得到收成。

“这是我和丰田合作了20年所了解到的。”每次签属一笔上百万元的支出单据时，徐明的笔或许也会在空中停顿片刻——客户卫生间里的梳妆台需要花那么多钱精细打磨吗？维修车间安上空调和让那里真的很凉快之间差得可不是一星半点。但他最后都选择了最高的标准，以他几十年的经商经验，这一次的血本投入会在三四年后如期收回。

他知道很多其他的厂商现在仍然像以往那样对待经销商，而雷克萨斯不同，因为这是丰田独资运作的品牌，而且是由香港人曾林堂来主持一切。曾林堂在福特经销商那里工作过11年的背景带给雷克萨斯更多的美式管理思想与亲和的本土化策略，这些是当中国的汽车业从井喷滑入深涧后所有呛了水的经销商都想学会却难得其门而入的宝贵技能。

吴震刚刚被徐明任命为中佳店的总经理，他的办公室大而空荡，唯一一个柜子里的唯一一套书是曾林堂亲自编写的被我姑且称为“经销商宝典”的集子。“我原来在集团别的品牌店工作，东西还没来得及搬，但这套书我几乎每天处理事情的时候都需要看一看的。其他品牌对经销商的培训一般都是产品层面和销售技巧，但这套书教的是管理。”吴震说。

曾林堂翻开其中的一本前警告我：“不要把里面的内容告诉别人。”因为他已经听说很多竞争对手都想得到这套书的副本。其中一页上写着：“管理者能力是与其能否在感情上作出困难决定的能力相称的。”我不能再透露更多，但有一点我想是可以说的，因为那不是从培训教材上看到而是从曾林堂的行动中看到的，那就是尊重。

南京的记者在当天下午的4S店竣工发布会上看到，徐明像所有的大老板一样只去陪了那些贵宾，而这个50岁的香港人却像个导游一样带着他们参观每一处布局并讲解设计初衷，他居然还主动笑着向一个迟到的记者递名片，所以大家立即就不把曾林堂当成什么大老板来看了，在后来的专访中不停地用各种攻击性的问题来考验他的耐性与诚意。

他告诉记者，如果单纯地追求眼前利益，就不会对每一个中国的经销商进行在4S店的地上部分投入至少3500万元的“奢侈”要求，那是其他竞争品牌的至少两倍！这当然不能只是经销商对金钱的付出，也意味着曾林堂和TMCI的雷克萨斯部门要为此要为此背负相应成倍的责任。“世界每个地方的人都不同，但他们有一个共同点就是希望被尊重。这些硬件的投入是要让顾客在这里因100%地被尊重感到100%的满意，而不是80%或99%。”他说。

“顾客的满意度是要通过员工去实现的，否则就只能是个梦想，所以我告诉那些4S店的老板要做到尊重顾客首先要尊重他们的员工。”曾林堂这句话里隐隐闪烁着福特文化中金子般的价值观，很多人也许还记得亨利·福特在1914年1月5日做的那件事，他宣布将工人日薪金提高到比同业高1倍的5美元——这意味着把属于自己的财富分给那些工人，让他们有更强烈的归属感。正是这种文化使曾林堂在加拿大一个偏僻小镇的福特店里一干就是11年——从业绩最好的店员直到总经理。

曾林堂了解中国汽车市场上很多销售员的从业经历——他们像不断给熟客留下手机号的美发师——在行业内频繁跳槽找不到归宿。所以他要求那些店主最好不找有从业经验的店员，以便在白纸上负责任地画画；他为维修工设计了时尚而考虑周到的工装（肩、肘和背部的褶皱以及臀、膝处的防护垫让工人的每一个动作都那么得劲儿，而且就算穿着这身工装去逛街也只会得到别人欣赏羡慕的眼光，它酷得简直就像一套赛车服！）；他还打破行业的常规，要求维修车间里安装空调，这真让人没借口偷工简料。

【宝马和奔驰通过在中国合资生产而取得控制在华渠道的权力，并得到相关政策的优惠，但丰田和雷克萨斯觉得合资并不划算，他们看透了商人的心理，只要真的能帮经销商赚到钱，产品就能大行其道。】

“而对雷克萨斯而言，所有的经销商都是我的客户，我首先要尊重他们的投入并让他们满意。”所以曾林堂在北京每天都要工作到晚上9点半才能回公寓睡觉。

每天上午11点的时候，他可以看到所有4S店昨天的详细营业清单，细致到今天有几位客人进到店里，是否对销售员作的车型推荐产生了兴趣？他们中谁是去货比三家后再回头的？那个40岁的律师为什么没有接受试车的邀请？

而他需要考虑并做出判断的是，某家店要求吃下的那些型号是否不切实际，而另一家过于谨慎的进货要求会不会使他们被对手偷走机会？他还会写信给那个投诉丰田物流公司手续办得太慢的经销商，告诉他已与物流公司共同制定了切实可行的改善方案。

“因为所有的店都是今年新开业的，所以我们有时要替他们分析业绩曲线与成败原因，再给他们很具体的建议，以使这些店尽快达到目标”，经销商业务运营室室长杨梓光告诉记者，“我们同时也把方法传授给他们，教他们如何根据过去3个月的销售情况预测未来6个月的销量，一方面丰田要安排生产需要这些较准确的数字，当然预测得越准对他们自己的销售与资金流动越有利。”

与众多在TMCI参加的例行会议比起来，曾林堂觉得替经销商精打细算的工作更重要。这正是他在被平均每天7个会议占去大部分光阴后不得不加班的原因，也是丰田高层对他主持的运营非常满意，总能破例地支持他为中方员工和中国经销商争取利益的每一次提议的原因。

宝马和奔驰通过在中国合资生产而取得控制在华渠道的权力，并得到相关政策的优惠，但雷克萨斯不这么做，合资有合资的问题，丰田觉得并不划算，他们看透了商人的心理，只要真的能帮经销商赚到钱，产品就能大行其道。

在美国和日本，人们都知道丰田有一句话是“客户第一，经销商第二，厂家第三。”这是就利益而言的，也是丰田营销的成功之道，但是在中国他们好像没有得到同样的口碑，一些一汽丰田的经销商抱怨店建得太密集了，以至于大家都赚不到钱。甚至有业内人士分析说丰田这样做是为了最终通过关联公司低价收购那些不能盈利的4S店以彻底控制渠道。但愿雷克萨斯在未来不会招此非议。

(责任编辑：俞劲柏)