8月12日，随着潍柴动力成功收购湘火炬，鲁冠球在国内的收购再次宣告失手。但这并不能改变一个事实——在一个个资本玩家轰然倒地后，鲁冠球旗下的万向集团才是目前中国资本与产业结合的成功模式。

　　在国内企业收购上，顾雏军与鲁冠球曾经几次交手，顾雏军闪电般的动作让鲁冠球痛失亚星、襄轴等企业。在民企的发展上，鲁冠球对德隆产金结合的路子表示认可。但是很快，顾雏军倒下了，德隆也倒塌了，鲁冠球仍然是屹立在中国企业界的一棵常青树。

　　同这些资本玩家相比，最根本的不同也在这里。鲁冠球首先是一个生产经营者，之后才是资本经营者。随着企业的逐步积累成长，当单纯依靠生产经营已经成为企业发展瓶颈的时候，资本犹如源源不断的血液注入，刺激着企业生产的发展，以及寻求通过兼并收购方式在国内甚至国际上迅速扩张。鲁冠球正是适时抓住了资本扩张的机会。

　　“万向（在全世界）只占有很小的市场份额，我们的目标是在全球汽车零部件市场中占据主导地位，让全球的汽车都需要万向。”鲁冠球曾经表示，完成这一目标的手段只有两个——自身滚动发展和收购兼并，尤其后者是企业迅速做大的推动器。鲁冠球正是依靠实力强大的万向，通过收购兼并奠定了在国际汽车零部件市场上的地位，成为中国汽车零部件百强之首。

　　但是，如此具有战略眼光的鲁冠球在国内几次收购中动作明显比对手慢半拍，结果与垂涎多时的企业擦肩而过。可我们不能不承认，万向滚动式发展成为今天的状况，正是因为鲁冠球的“慢”。

　　走产业经营和资本经营相结合的道路，通过生产经营和资产重组、对外投资、技术改造等多种手段，不断进行资本扩张。这个道理大家都懂，鲁冠球的神奇在于把玩资本的手段更加老练，技高一筹，力争把资本风险降到最低。

　　是的，鲁冠球的整合节奏是缓慢的，而在整合中，最难的事情就是控制节奏。鲁冠球深谙其中奥妙。纵观他的几次大的整合，都是历时数年，这种缓慢的节奏，固然会付出一定的成本，或者被人虎口夺食，但总比收购失败强。2001年，鲁冠球收购美国纳斯达克上市公司UAI，历时数年，与原股东制定了一系列规避并购风险的条款，并成功将收购价款由1936万美元降至42万美元，鲁冠球的太极功夫为人所津津乐道。

　　从一个零部件企业涉足到房地产、旅游服务、水产食品等行业，跨行业并购往往被人所忌讳。并购的后期整合要面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，而且成功率较同业并购低。鲁冠球自有他的高招。收购华冠科技和承德露露就是如此。他直接向第一大股东收购股权，其实是不动声色地降低大股东的股比，如露露集团持有承德露露的股权从64.9%下降到38.9%，富华集团持有华冠科技的股权从85.33%下降到45.75%，为他日后图谋第一大股东之位埋下伏笔。而且在鲁冠球的并购法则中，第一条就是不违背现有产业方向，不违背经营宗旨。这种先入为主的考虑，是鲁冠球的大智慧。

　　鲁冠球在中国企业界是一个神话，近些年来万向在国内整合步伐不顺，让我们感觉到鲁冠球也是常人，不能过分神化。但是他在经历了几次购并失败后曾说：“我们小步快走，保证每年25%的增长就可以了。”

　　细细品味这句简单的话语，我们发现了已届花甲之年的鲁冠球在商场上30年红旗不倒的原因。比之于叱咤风云的创业人物，鲁冠球的创业史并算不上什么惊天动地。但是多少年过去了，很多叱咤风云的人物已成过眼云烟，只有老鲁头的步伐还是那么轻巧和稳健。

(责任编辑：余建约)