经营缺陷

　　近日，瓦格纳在一封公开信中这样说道：“半个世纪前，通用雄据了美国汽车市场半壁江山，其地位是如此牢不可破，公司高管甚至告诉美国国会，他们不能降低雪佛莱汽车的价格，因为那样会让通用所向无敌，市场上简直就不会再有竞争这回事。但是现在，通用只剩下一个空壳了。”

　　某种意义上，通用汽车正是被它几十年来的骄傲、自大所击倒。美国《财富》杂志在2004年这样评论道：“通用汽车公司过去一直在闭门造车。它非常自闭，没有人费心去想：为什么通用汽车的组织方式与丰田截然不同，而且也不同于福特、大众以及其他所有的汽车制造商。组织方式是导致通用汽车表现不佳的主要原因。”1923年出任通用汽车总裁后兼任董事局主席的阿尔弗雷德·斯隆曾将通用的组织形式与管理架构带到一个巅峰，他让每个品牌成为独立的公司，并拥有高度的经营自由权（通用的早期品牌包括别克、奥斯摩比、凯迪拉克、奥克兰），而在企业总部则有一个庞大的官僚机构进行协调。

　　“斯隆时代的架构和管理方式在汽车工业发展的早期、地区独立性较强的时候是积极适用的，但当竞争在全球范围展开，尤其是遇到丰田这种采取集中化竞争策略的对手时，这种组织形式已经成为通用发展的障碍。”阳光凯迪市场顾问（北京）有限公司汽车事业部总经理陈育松说。一个明显的表现是，组织架构的松散、职能的重叠让通用汽车的开发和销售成本面临很大挑战。当丰田只为一两种产品做市场营销时，通用要在世界五六个市场同时给八种中高档轿车做营销。曾有人估计，即使是转换经销商经营授权这样的小事也需要五个月才能解决。

　　上世纪八十年代以来，通用汽车的历任掌门都在为组织的职能集中化而努力，而且这种变革一直持续到现在。但尽管如此，2001年8月，当鲍伯•卢茨加入通用时，他依然发现通用欧洲公司已经重新改造了家用汽车系列，但在在北美地区依然在投巨资重复同样的工作。

　　与此同时，和通用的组织架构一样没能与时俱进的是通用在车型和新产品上的突破。“上世纪七十年代以来的两次石油危机并没有改变通用的产品策略，它一直把主要注意力放在豪华、耗油的SUV产品上，在小型车市场上缺乏有竞争力的产品。”陈育松说。近日，在通用有着汽车沙皇之称的鲍勃·卢茨公开承认，受油价高涨影响，高档SUV的潜在市场份额下滑厉害，而对这一市场的误判是通用的一个重大失误。

　　一位曾在通用汽车工程制造部门工作过的人士说：“通用汽车造型室的人根本没有对市场需求、客户心理做充分的分析和研究，在这一点上通用输给了日韩企业。”香港大福证券汽车行业分析师胡文伟也认为：“近乎社会主义化的福利和公司文化导致工人的耐劳性大大降低，缺勤、产品不合格率上升、成本增加等问题随之出现。这里固然有美国社会共性的问题、行业饱和带来的压力，但更有通用汽车自身的经营缺陷。”

　　而更重要的是，通用的对手以它所没想到的速度开始崛起。

(责任编辑：余建约)