曾庆洪简历：2005年6月，任广州汽车集团股份有限公司副董事长、总经理。第十届全国人大代表。

　　1999年12月至2005年12月任广州本田汽车有限公司董事、执行副总经理；此前在广州广客汽车集团、广州客车厂任职。

　　经济管理专业在读博士生。曾赴日本进修汽车专业。

　　曾庆洪，功成名就，即将告别他参与创建、打拼了七年的广州本田，去担任广汽股份公司总经理。饱尝酸甜苦辣的他，愈发显得胸怀坦荡，敢说真话。

　　记者：最近一些媒体、“专家”、甚至个别政府官员一面倒地批判“市场换技术”，说是这样作的结果，既丢了市场，又丧失了技术，中国汽车业沦为了跨国公司的附庸。在合资企业广本工作多年，你是如何看待这个问题的？

　　曾庆洪：作为中国汽车工业迅速发展的一个缩影，广本对国家，对国民经济的拉动发挥了应有的作用。广本的产能从1999年的一万辆起步，迅速提升到24万辆；广本2005年产值已达360亿元，上缴国家税收50亿元，企业税后赢利56亿元，创造了巨大社会财富；广本的员工只有4600人，但是广本在全国的销售服务网络提供了2.5万个工作岗位；零部件配套企业有120家，员工15万人。显现出巨大的波及效益。

　　广本创造了独特的发展模式，一是不求大，求最强。广本的起步没有动辄上百亿元的大投入，仅用11.6亿元买下当年广州标致的旧工厂；再用5亿元进行改造，一共花了16亿元，就形成3万辆的的生产规模，而且第二年就有钱赚。其后，产能5万、12万、直到24万，一路攀升连年翻番，用的都是企业的盈利，中日双方股东没有再投入，开创了中国轿车业“贴近市场，小投入，滚动发展，快速扩大规模”的先河。

　　二是“够胆”实现国产化。早在1999年，当时进口车装四个轮子就好卖，而广本一上来就把国产化作到60%，而且我们并不遮遮掩掩，通过媒体，把国产化真实比例告诉消费者；今天，06款雅阁的国产化率已经达到90%以上；所以，我们从来不是外国品牌的组装厂。本土开发，就是要从零部件的消化吸收抓起，才能有价格优势、技术优势、成本优势。比如，我们现在日产量1000台，每天的轮毂就要5000个，轮毂的供应商就把分厂建在广本的家门口，采购本地产的轮毂价格比进口也降低了一半多。

　　记者：某些人批评说，汽车业20年的改革开放中，合资企业躺在外方的怀抱里不思进取，无所作为。我以为，那是不公平的。二十多年来，我采访过几代中国汽车人，我觉得他们是一批最有抱负，最有追求的人群。也许中国老百姓曾经长期无缘汽车，他们一直带着一种“造中国车，圆百姓梦”的历史使命感在拼搏。

　　曾庆洪：我在广汽研究所作过五年所长，80年代在南方许多城市跑的广汽公共汽车的底盘就是我主持开发的。我比谁都渴望迅速提高中国汽车业的自主开发能力。但是国家派我作合资企业中方经理，我知道自己的责任是什么。我不能一上来把本田雅阁推翻，自己开发一辆新车。我应该作的是实实在在消化吸收，掌握技术。市场换技术，技术的含义是什么：生产工艺、管理、质量控制、认证、服务都是技术，开发则是最高、最核心的技术。

　　广本有了七年打下的基础，今天开发已经提上日程。但是这也有一个从联合开发到自主开发的过程。开发中高档车型，没有数以亿计的资金是下不来的，日本本田如果开发一个雅阁新车型，是在雅阁每年全球生产120万辆的基础上进行的。而在广本，雅阁的年产量11万辆，如果搞自主开发摊消成本就要高出10倍。因此我们实实在在从本土化开发作起，比如06版的雅阁，根据中国的路况改进了悬架，而座椅、卫星导航、轮胎、雾灯都是根据中国消费习惯重新开发的。新模具、新零部件的开发也要很大投入。不从这些一步一步去作，谈何自主开发。

(责任编辑：俞劲柏)