尽管有了方向，但我们现在就好比上升到２５００米空中的飞机，还不能进入平飞状态；现在很关键，我们还处在求生存的状态，必须继续加速，上升到８０００米、１００００米的高空。

　　“命运总是难以琢磨，选择是必要的，关键是看你怎么把握，如何追求。” 上海华普汽车董事长兼总裁的徐刚先生，面对《财经时报》记者显得平静而虔诚。

　　谁无法想像，２８年前那个从浙江黄岩一度无奈选择下乡的少年，和三年前年轻有为的浙江省地方税务局的总会计师联系起来；谁也无法想像，做为浙江省最年轻的厅局级干部为之奋斗了２６年的仕途，却毅然辞官下海，成为吉利的CEO；谁也无法想像，今天他又成了上海华普汽车的掌门人。

　　以中国为代表的新兴市场，正在激起汽车厂商们最狂野的幻想。这为像华普一样的后来者，提供了波澜壮阔的战场。在这个战场上，谁能笑到最后，而华普汽车是否也能骁勇善战呢？

　　“下乡农民”到厅级干部

　　上世纪７０年代中期，１６岁高中毕业的徐刚，遇上了人生第一个抉择的关口：依照当时的政策，他和１４岁的弟弟必须一个要去下乡，另一个才能留在城里招工进单位。

　　面对两个初出茅庐的懵懂虎子，父母没有办法替他们选择，而把兄弟俩叫到身边，说：“你们有三种选择，一是哥哥下乡，弟弟招工；二是弟弟下乡，哥哥招工；还有一种选择是，抓阄决定。”徐刚没有迟疑，他选择了第一条，“我先下乡去，做个农民，这是身为兄长应该做的。”

　　１９７７年底，摩拳擦掌已久的徐刚盼到了一个机会——恢复高考。在文革后的第一次高考中，徐刚作为为数极少的幸运者，在５００多人中脱颖而出，达到了体检线，对上大学翘首以待。然而直到最后，徐刚也没有盼来录取通知书，这是他万万没有想到的。

　　原来，是近乎莫须有的政治迫害，使他失去了被多所大学录取的机会。后来好不容易徐刚才得到了一个“可以教育好子女”的名分，才搭了个末班车，上了师专。

　　徐刚１９８０年毕业后从事教育工作，这样的平静生活持续到１９８４年。这一年，徐刚经历了职场第一次角色的转变，在他２３岁的时候，他成了全省最年轻的县市级财税局副局长。徐刚笑称自己那时是周围惟一合格的年轻大学毕业生，符合“革命化、年轻化、知识化、专业化”的要求，这才取代了高龄财税局副局长的职位。

　　“那时外出下乡视察，来迎接的人没有几个人和我握手，都和我身边年纪大的股所长握手，没有人会认为我是局长，因为太年轻了。” 年轻是徐刚的优点，也让他遭遇了不少尴尬。问及徐刚是否有成就感，他说，至少现在没有，也许是５-１０年以后的事情。

　　选择商海迎接挑战

　　人的一生能够真正站在自身立场上选择的机会并非不多，而是不能。

　　弃官从商的徐刚，首选吉利。

　　２００２年４月，这位现任的上海华普“掌门”官至副厅级，嘎然而止，走向商场，被称为“中国税务系统迄今为止下海的最高官”。

　　当年５月，徐刚全面负责吉利集团的经营管理工作，接着吉利的成长让人刮目相看：取得了收入与收益比上年度增长９８.３％和１２４.３％的业绩；２００３年实现销售收入５１.６６亿元，同比增长６９％，税利达６.２６亿元，同比增长１７２％；轿车产销量排名由全国第１３位上升为第９位。因此，吉利成为第一个进入了中国车业“万台俱乐部”的自主品牌汽车企业。

　　徐刚坦言：“做官和经商相似，都要首先做人，诚信、勤奋、稳健。”从吉利家族企业到股份制企业转型过程中加盟吉利，到华普汽车公司处于困境时临危受命，徐刚始终扮演着一个改革者的形象。

　　“刚到华普时，厂房四周是一片农田，发动机厂还没有竣工。晚上，可以听到青蛙的叫声，如果一个人走夜路还有点怕。”徐刚嘴角掠过一丝笑意，转而恢复了他那张具有徐氏标志性的神态，显得若有所思。

　　徐刚到华普时，公司还没有住的地方，找到一家民房让徐刚租住，当房东听说来者是杰士达 （华普的前身）的领导时，担心房租而不让他住。回想那时的情景，徐刚依然显得心有余悸。

　　徐刚说：“当时，华普完全处在高层迷惘、中层麻目、基层瞎忙的阶段。经销商、供应商、服务商都问我要钱：经销商要去年的广告费，服务商要索赔的配件款，供应商要配件款。吉利给我的任务是：每个月要保证８００辆的订单，才可以给员工发工资。”

　　但徐刚毅然认为，华普只有一条路——抓战略定位、方向、目标！为了稳定内部员工的民心，徐刚干脆把户口也迁到上海华普。

　　冒险１００００米高空

　　今天的华普，徐刚正在全力以赴塑造华普汽车的灵魂——海派汽车文化。

　　在经历了从吉利再生后，又开始了华普再造。“在当时的情况下不容你多想，只能真枪实干。” 徐刚说。

　　不过，正好是华普海域３０３下线后准备上市之际，如何在短期内快速扩大销量，成为了迫在眉睫的事情。按徐刚的话说：“子弹有了，怎么打出去？往哪里打？瞄准谁？在某种程度上说，子弹只剩下最后一颗了。”海域３０３是否能在市场上一炮打响关系着华普汽车的生死存亡。

　　当时，华普汽车在全国共有９０多家经销商，其中半年以内没有提过车的经销商有４０多家，三个月内没有提过车的有２０多家，剩下的３０多家的提车量也少得可怜。

　　对此，徐刚做了一件极为冒险，但这次却让华普汽车在战略上取得重大胜利的决定。“在剩下为数不多的几十家经销商中挑选了２０家，每家先提供１６辆新车，先给车，后付款。”

　　“虽然在给车之前，花了很长时间了解经销商，但在发车时，还是有相当大的压力。那２０００多万元，３００多辆车对当时困难重重的华普来说，决定着最后一颗子弹是不是能赢得市场。”那时候，徐刚两天要跑三四个省市，几乎走遍了华普汽车在全国的重点经销商，与他们沟通、交流。

　　“１个月后，我们零散的收到了一些订单。３个月后，全国３８家经销商的订单陆续飞了过来！”华普主管销售的副总廖雄辉显得平静而庄严。“我们看到了希望，也证明了当时非常艰难的决定。”３个多月时间，华普汽车销售４２００多辆，２００４年全年总销售过万台。

　　在经历了长时间的阵痛后，２００５年上海华普汽车确定了海派自主的汽车品牌，做强、做大华普品牌。

　　华普一路飙升。２００５年，华普实现整车销售２４５１８辆，同比增长１３４.９％；实现销售收入１４.６６亿元，同比增长１１５％，上交税金１.２５亿元，同比增长１５３％；均创下华普创建以来的历史最好成绩；同时华普发动机公司共生产２０１００台。此外，有７９４辆出口到全球２５个国家。

　　面对这些辉煌的数据，人们也许会将徐刚这个汽车冒险家，与那些世界上最成功的大腕商业领袖相比。“尽管有了方向，但我们现在就好比上升到２５００米空中的飞机，还不能进入平飞状态；现在很关键，我们还处在求生存的状态，必须继续加速，上升到８０００米、１００００米的高空！” 显然 ，这个汽车改革的激进派徐刚，仍然不敢有丝毫懈怠。

(责任编辑：常亚梅)