去年六大主流中重型柴油机厂销量普遍下滑２０～４０％的情况下，玉柴机器集团有限公司（简称）玉柴的柴油机产销量实现了两位数的增长，营业收入达到１２０多亿元，成为国内柴油机行业的排头兵，被业界称为“玉柴现象”。

　　三新是指新玉柴、新思维、新发展。玉林市发改委主任晏平担任玉柴新任董事长以后，提出了新目标观念，就是从持续发展目标看玉柴新思维、新观念。

　　玉柴原来的战略目标“要成为世界内燃机行业的前四强企业”。新的发展战略目标是：以全面展开国内、国际间的合资合作和加速高新技术引进、应用，围绕经营主业拓展产业链，重点发展柴油机、工程机械、专用汽车、汽车零部件和汽车化工等相关产业产品，未来１０年年销售额为１０００亿元的经营平台，进一步提升国际市场竞争力，成为具有世界知名品牌的大型跨国企业集团。

　　为了达到这个目标，在晏平主持下，调整玉柴的产业结构、拓展发展空间：重组南宁专用汽车厂，拉开玉柴正式进入汽车整车制造的序幕；达成与广州安达轴瓦有限公司共同出资组建安达变速器有限公司，进入专业生产重型车用变速器行列；重点推进工程机械项目建设，加速发展汽车零部件制造，利用主业优势发展产业集群；实现４W柴油机小批投放，试配轿车获得成功，填补了国产轿车柴油机的空白。

　　同时玉柴工程机械、润滑油、汽车零部件、化工和宾馆旅游等产业也都获得了长足的发展。工程机械公司、润滑油公司、动力公司、达业公司、华原公司、服装公司、玉林宾馆和化工公司的销售收入增长强劲。

　　绿色发展

　　“绿色玉柴”是晏平董事长为首的新的公司领导班子在考虑玉柴今后发展方向和战略目标时提出来的，这是玉柴有史以来第一次突出“绿色”的特点作文章，比过去的仅围绕玉柴发动机突出“环保”概念又上升到了一个更高的层次。

　　“绿色玉柴，”的概念，其基本内涵就是玉柴要实现绿色发展，即是通过技术进步和高效劳动，实现循环经济，促进环境优化，为改善人类生存环境，不懈努力。构建“绿色玉柴”，首先玉柴的环境要达到绿色标准，要实现绿色，在玉柴的生产生活中，实现资源的再生和资源的循环利用，努力将玉柴建设成资源节约型园区、环境和谐型园区、可持续发展率先实现全面小康社会的园区。“绿色玉柴”外延的内涵是玉柴的合作伙伴、客户、供应商以及关心关爱玉柴的人们。

　　“新玉柴、新思维、新发展”是晏平和新的公司领导班子从管理学理论上对玉柴经过２００５年的新运作实践进行总结、提炼和提升而提出的新的战略构想， “绿色玉柴，玉柴绿色”和“新玉柴、新思维、新发展”的战略定位，有利于玉柴内部和全社会对玉柴新班子接手的玉柴有一个深入认识和了解。

　　调整机构

　　一直以来玉柴是一个企业两种制度、两种待遇的情况。为了改变这种情况，２００５年，新班子对集团公司进行了机构调整，强化集团化管理与整体规划，从进一步明晰公司产权关系入手，通过建立现代企业制度，进行母子公司架构建设和机构职能调整，整合资源实现集团内部资源共享，提高资源利用效率，改变“多个玉柴”相隔离的局面。

　　突出抓好玉柴集团，尤其是各子公司的重大合同、重大投资、重大决策和重要人事任免的申报和审批。

　　这些重大的举措，完善了玉柴集团对各子公司的管理，堵住了玉柴企管的纰漏，改变了长久以来多个玉柴相隔离的局面，形成了资源互通共享和高效运作机制。玉柴集团整合建立了财务平台、信息平台等，理顺了管理体系和产权关系，确保了国有资产安全运营和保值增值。

　　捋顺营销

　　玉柴营销有限公司原来是一种相对隔离独立的公司，形成了“多个玉柴”，干部员工对公司的产权关系认识模糊。针对营销长期以来一种水泼不进、针插不进的状况，玉柴新的领导班子对营销公司进行管理体制上的重大改革，从公司产权关系上明晰营销公司归属集团公司管理，同时对营销公司经营模式从组织机构上进行调整，实行事业部制管理，独立经营核算。

　　恢复销售公司建制，业务上回归股份公司正常的管理流程。撤消营销物流事业部，原来的营销物流事业部一分为三：机电事业部、配件事业部、物流公司。管理、财务人员下沉到事业部，责、权、利明确到位，收入分配与业绩持钩。同时对营销公司管理上进行重大改革，实行费用包干制。

　　晏平董事长到玉柴就十分清楚，要把公司宏伟规划变成现实，对玉柴产业实行重组，合理配置产业资源，强化集团化制度建设和管理是当务之急。他特别强调建章立制，倡导实施合理的科学奖励机制，允许经营好的子公司管理人员的收入超过集团公司高管人员收入。

　　为了完善财务监管体系，新班子决定２００５年７月１日起，集团公司对属下全资、控股或相对控股持股比例在４０％以上同时具有生产经营收入的子公司推行了子公司财务负责人委派制。子公司财务负责人由集团公司管理，监控子公司所有的财务运作、经济行为、财务状况，严格审批程序，参与经营班子的经营和财务决策，对财务预算的执行情况进行全面分析并提出改进的措施及建议等。

　　子公司财务负责人委派制进一步加强和深化了集团公司的财务管理，有效保证了集团公司资产的保值增值以及财务信息的真实性和完整性。新班子还进一步完善了分配奖励机制，调整各级关键岗位的分配办法，做到 “事业留人、感情留人、适当的待遇留人”。对中高层的分配制度进行拉开差距的重大改革，关注一线生产工人的收入。

(责任编辑：常亚梅)