三、关于融合发展

　　问：东风日产的产品系列到目前为止已经有七款了，这七款车型在以后的市场推广以及品牌方面会不会做一些调整呢？东风日产在产品本土化方面做了很多改造，这方面有很多成功的尝试，在品牌梳理方面有没有自己的打算？比如像上海通用的做法，这样可能对促进市场销售有一定规范管理的帮助吧。

　　中村总：通用汽车下面有很多品牌，而我们日产只有日产一个主品牌，同时一个高档车的品牌是“无限”，也就是日本造，车都是进口车，所以不存在设子品牌的问题。汽车的命名，要考虑起新的名字还是继承原来的名字，要看车的用户群的定位。 问：日产在在良好的企业文化以及中方外方沟通方面做了很多工作，做到20万台之后，可能进入全国前五前六的位置，这样的发展瓶颈下，中方、外方在权力架构方面会不会有调整？而且除了你们每周开两次例会之外，还会不会有其他的一些计划，比如说中村老总会不会有学汉语的计划？

　　中村总：学中文的计划一直都有，但是一直都没有实施。

　　吉田总：我们努力！ 我补充一下。刚才提到双方之间的权力的分工、分担，会不会有所变化，不存在这样的情况，我和任总以及下属的部门之间，中日员工之间，不是为了谁，都是为了东风日产的发展去考虑问题，也是为了东风日产能够实现利润可持续的增长和发展，谁既不代表东风也不代表单纯的日产，都是为了合资公司的发展，我们将合资公司的发展放在第一位，不会和现在有任何的变化。 当然我们非常重视大家在一起的其他方式的沟通，白天我们会找出一些问题共同探讨和研究，白天没有谈完的可以晚上边喝酒边谈，然后大家一起去打打高尔夫球。

　　问：日本人是最讲究效率的，但是因为中间有翻译的问题，而且一些幽默的话可能翻译出来没有味道了。

　　任总：我们用了一年多的时间，在统一价值观上和我们的使命，实际上最核心的就是大家都是东风日产人，都是为了这个企业，在权力的分配上不是像其他企业一样是制衡，而是合适的人做合适的事，这变成了精髓，我们做任何的事都是为了企业的成长，企业成长的价值我们回馈股东、回馈社会、回馈消费者以及所有跟我们打交道的人，我们的出发点已经没有股东的概念，因为我们做的好股东自然就会有价值。所以很多精髓上的东西，一个是价值观念、一个是世界观的问题，一个是方法论的问题，我们全价值链怎样在中国市场为客户创造价值，怎样保证我们在中国赢的战略，方法上是我们各个系统讨论的。在中国成功的方法，就是我们做事情的立场，所以这个沟通，刚才说到每个月的开会，这只是一个形式，一年的时间争吵、讨论，最后形成一致，我们没有将行动纲领的发布作为一个结束，而是一个过程，达到东风日产所有员工的一个声音，一个理念。如果大家都是在一个理念上，心都是往一块想，我想沟通不是问题，语言不是过不了的大关。

　　解读：东风汽车想要成为国际化大公司，未来的路还要很长，欣喜的是，它已经迈出了第一步。

(责任编辑：刘杰 )