主持人：各位记者朋友，大家晚上好！今天是3月8日，是一个比较特殊的日子，我们向所有在座的女同胞们，祝你们节日快乐。

　　这次请大家到我们一汽大众的一个“提速行动”的记者见面会，非常感谢大家能够在这么晚的时间里光临，因为这次我知道大家是想要了解我们一汽大众公司新的管理团队，稍后我会对各位进行详细的介绍。

　　我也不在这里多说，因为大家最关注的焦点还是要听我们的苏总跟大家介绍他关于营销变革方面新的想法、新的思路、新的模式，有请苏总。

　　苏伟铭：各位媒体朋友，大家下午好！

　　首先，感谢各位在百忙之中能够接受我们这次邀请，来共同讨论关注一汽大众此次新动作2006年一汽大众的营销变革。

　　自从担任一汽大众商务有限公司的副总以来，由于工作的繁忙今天才与各位见面，让各位久等了。

　　各位媒体朋友长期以来对一汽大众可以说是厚爱有佳，正是由于你们的支持和关注才有了我们今天的发展，衷心希望各位再继续支持我们的工作。

　　在座的各位都很清楚，目前汽车行业的竞争已经到了白热话的阶段，比较典型是产品参差不齐。

　　他们对整个汽车行业都有比较深刻的了解，消费更加趋向理性，需求更加细分，在这样的环境下汽车企业需要更加的先进，科学的营销理念和体系，适应市场和消费者不断变化的需求。今天成为为我们讨论的话题，就是2006年一汽大众营销变革的思路。

　　下面允许我介绍一汽大众新的营销构架与团队，我们这次设立了四位副总经理，主要分管区域销售、战略计划、业务支持，以及售后服务四方面的工作。

　　他们分别是：

　　华明耀执行副总经理，他分管区域分销工作。

　　Kevin Mccann麦凯文副总经理，他将分管区域的分销工作。

　　石涛副总经理，分管产品的工作。

　　孙宏宇副总理，分管售后方面的工作。

　　这样的调整主要是有利于工作的重心向市场的倾斜、向一线的倾斜，分工更加明确，希望各位媒体朋友在以后的工作中能够给我们各位副总经理给予更多的支持与帮助。

　　下面由我来为一汽大众这次的营销变革的概况向大家介绍一下，欢迎各位能够和我们一起讨论，并提出你们宝贵的意见。

　　第一个，营销思路的观念方面。

　　这次一汽大众在营销变革主要包括了营销思路的变革和营销模式的变革。营销思路的变革主要体现在今后的发展过程中我们将更加的重视市场和用户的需求，更为关注和加强对终端以及渠道的管理，并把如何更好的服务区域提升到一个更高的层面。

　　待会儿我会跟大家介绍一下这次我们的示意图。

　　第二，营销模式方面。营销思路的变革必将要求营销模式的更新，建立全新高效的销售平台，这主要体现在对企业组织架构和区域组织架构的调整，以及引入订单式管理等方面。

　　企业组织架构的调整刚刚已经和各位做了阐述，现在就不多讲了。

　　区域层面的调整，就是设立了全新的SBU，这个集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面于一身的战略业务单位。对区域和区域经济的支持进行了重新的划分、细分，在目前的情况我们共设有5个SBU，我们对这种SBU模式推广更有信心，同时并将实行订单式的管理体系，就是完全按照用户的订单安排生产、销售、物流的工作，以更好的适应消费者的个性化需求。

　　宝来、捷达、高尔夫实行订单管理后的服务表明是科学有效的，是符合市场发展要求的。

　　第三，产品导向的变革。这是营销模式另外一个重要的变革环节，而这种变革不仅仅是靠生产和物流来适应市场的需求目的来改善，更多的是产品的设计理念和消费者的导向。从今天起以消费者的需求为导向来设计生产和新产品的诉求。

　　新产品的引进和生产，相信会给消费者提供更多更满足的选择。

　　第四，价格体系的调整。这次一汽大众营销模式变革的另一个重要目标，就是给消费者提供一个良好的消费环境，按照统一、透明、公开的原则将原有市场指导价调整为终端市场的零售价，全国统一的一个体制。这就使价格不再成为汽车企业经销商之间的壁垒，让消费者对自己产品的价格更加明确，从根本上解决了价格不同一带给消费者的问题，问价的苦恼，另外也规范了我们对经销商的管理，避免了经销商搞价格战带给消费者不必要的损失。

　　最后，希望一汽大众此次的变革调整，给一汽大众的综合竞争实力带来质的提升，同时也能够给予整个汽车市场注入新的活力，给消费者带来更多的实惠和方便。

　　这里有几张图可以跟大家分享一下，我想这次SBU的设计是我们比较突出的一个方法。

　　过去我们在全国分了九个区域，这九个区域里面我们的管理方式是比较以行政方式的管理方式，这次我们在调整的过程中建立了几种比较新的销售概念，虽然在汽车行业里面还没有正式的引用，但是在美国和欧洲，尤其是在美国地区比较大的地方，SBU这种形式也比较的普遍。

　　在美国，如果大家了解美国的整个地形，美国的东海岸、西海岸和中部一般都比较熟悉SBU的管理模型，在中国我们不一定以东海岸和西海岸作为模式，但是北部、中部和南部可以作为一种区分。

　　这里我想跟大家做一个例子。

　　我们以前的销售区域是一个很直接的行政区域，9个区域的分法是很多年以来留下来的营销方式，在当时我们区域的概念我认为也是比较正确的，但是由于市场不断的变动，也不断的调整，我们发现到，有一些地方我们基本上有很少的人，但是负责比较多的经销商，但是有另外一个地方可能有一两个销售员或者一两个销售代表，负责一两个经销商。所以区域的概念固然重要，但是在经销商管理的层面上，我们也做了这方面比较大的调整。

　　所以这次我再举个例子，SBU这个概念是一个战略性的单位。我举个例子，北京和天津，我们基本上有40家的经销商，这40家的经销商我们希望卖5万台左右。这种情况下，第一，我们SBU的地位也从以前的组织架构提升到总监的架构，也就是说他们除了副总以外接下来就是到了他们这个架构。

　　我们把它分成四个区域的队伍，而每个区域的队伍都带有销售经理，还有售后，而每三个人成为一个小组，一个队长还有两个同事，他们管理19家经销商，而他们出差的时候会共同的出差，共同的去解决经销商的问题。

　　我再举个例子，一汽大众我们的想法是我们今年比去年来的更好，但是在不久的将来我们是希望大众的品牌能够以30万的规模来管理，那要制定这样一个管理模型，我经常跟大家说要管理30万台的这个数量，你的管理方式和你的生活习惯和你的管理习惯完全要调整。

　　举个例子，我每个月有多少天，我多少天待在家里，我吃饭需要多长时间，我睡觉需要多长时间，我在飞机上需要多长的时间，我每到一家经销商我必须花多少时间，我能够谈哪种问题，我能够解决哪种问题，而这个流程都是必须要非常细的。要不的话你每天早上到办公室，或者递来一杯咖啡，我就开始解决问题，在解决问题的过程中有很多问题是需要解决的，晚上6点下班的时候你会觉得你很忙，但实际上你明天的工作有很多的情况之下是不一定有附加值。你在管理30万台的平台的时候，你就必须要有这个流程，必须要有不同样的规范，所以流程的概念是非常的重要的。

　　这四个小组我们在SBU里的这个情况我们会把预算这次都分到SBU，所以以前我们在支持经销商做任何活动的时候，我举个例子，如果我们要捷达的活动我们就必须在全国做捷达的活动。从今天开始我们不打算这么做，也就是说如果这个SBU里的区可以做捷达的一个活动，SBU2可以做速腾的活动，SBU3可以做宝来的活动，而没有必要在全国做一直的活动。

　　这次的做法，我们把全公司最好、最优秀的同事都给了华总，所以我们把最好的和最优秀的人都放到区域里面去，并不代表我们在长春的不优秀。

　　在市场推广和市场营销里面他们会在区域里面帮助经销商的管理，我们说到DNI在国际上是比较普遍的方式，但是在中国是比较少见的。我们也做了培训，一汽大众今年会大量的投资在培训，我们的培训也不止是对自己的培训，我们会对经销商的培训，对经销商总经理的培训，等等。

　　备件的管理和财务流程的管理。所以我们这次流程上我们做了大量的调整，我们已经试了几个月的时间，但是今年的4月1日下个月开始我们就进入了订单式的模型，我经常说最理想的订单式的模型我们的库存量可以减到最低，批发的库存量甚至可以作为今天的生产量就足够了，但是需要非常好的IT系统的支撑。

　　当然在国内有很多，尤其是日本的厂家丰田，他们已经建立了这种竞销的模型，对我们来说我们是有以前滚动下来的，所以我们调整的时候一定要有一个很好的准备、很好的培训。

　　大家知道我们的库存现在的情况是非常好的，我们基本上超于6个月的库存几乎没有，从批发和零售的角度，这是第一点，我觉得是非常值得高兴的。

　　第二点，我们的库存量基本上少于一个月，就是批发加零售少了一个月。而我们在1月份和2月份的时候我们的零售销量也比我们的预测来得高，连续2个月。但从另外一个季度来看，我们对我们的市场份额还不满足，我觉得我们的销量上去了，但是我们的市场份额不一定达到我们的需求，也就是说1月份和2月份的时候市场比较好，虽然我们的销量上去但是有其他的尤其是比较微型的车型都增加了，所以我们今年所要达到的不止是量，我们也达到赢利，我们也要达到我们的市场份额，这才是最主要的。

　　这次的政策调整对我们就是一个滚动性的战略，我们从现在开始希望每一个月都能够有消息带给你们，我的希望是3月份我们有这个活动，4月份我们有其他的活动，5月份我们再有另外一些其他的活动，所以我们在整个设计上都排好。

　　这个解释我就不多说，但是我想SBU可能是一个比较突出的，当然除此以外我们也做了很多的调整。例如我们组成了一个新的队伍来负责这个营销变革，不止是这个营销变革，像营销管理在IBM已经是一个非常普遍的做法，但是在汽车行业里面还没有，所以这个队伍会继续的优化我们的流程，我们的希望不要说我们这次改组以后三年不改，然后三年之后我们再做大改，所以我们的成本会比较高。所以我们希望第一次做比较大的重组，过后我们会继续的滚动的把这个流程给改好。

　　我们在上个月的时候在东莞也还了经销商的会议，我们也公布了新的组织架构，这个新的组织架构来讲，就是我们在分工上就分的比较清楚，所以华总的工作是对外的，也就是说全部的SBU、大众用户、业务拓展部门，对于销售、对于经销商这块是对外的，不对内的。

　　Kevin Mccann那块会负责市场的管理，还有经销商网络的管理、培训，来支持华总这块。

　　孙宏宇这次也会负责售后，售后这块我们也会围绕着销售这个环节来运作。

　　当然对于整个计划和战略我们由石涛来带头。

　　我们知道有奥迪这个品牌，奥迪这个品牌是走集权式的比较高档的产品，奔驰也是走类似的管理方式，但是大众的品牌就必须走向分权的方式，所以如果要走向这样子的规模，我们必须把我们的资源和我们的决定权都放到区域里面去。

　　我想接下来的时间最好的就是我们能够讨论，希望能够回答大家的问题，但是如果没有答案的话给我们一个机会我们还可以回去分析一下。

(责任编辑：张曙曦)