主持人：很多朋友对苏总也很关注，对我们新的管理团队也很关注，大家肯定有许许多多的问题想要问，咱们就畅所欲言，下面就进入提问的时间。

　　记者：我们看到您上任以后第一个变化当然就是“提速行动”，提速行动里面比较引人注目的就是价格问题，这次降价之后您预计这个降价能带来多少销售增加？第二个问题，我们看到以前的一汽大众的营销系统可以说坚如磐石，价格是非常稳定的，这次降价之前我也知道有一些经销商之间的恶性竞争，对这种经销商之间的竞争您怎么样摆平，不至于导致第二次降价？第三个问题，您的前任曾经提出过一个观点，叫做“创造价值的典范”，您提出的是什么？

　　苏伟铭：我想第一点，这次价格的调整不是纯粹的一个价格的调整，如果是从纯粹的价格的调整的话，我再举个例子，我刚才已经说了，如果你看了我们1月份和2月份的销售量和3月份的情况，我还是觉得一汽大众的大众品牌这块是比较健康的，我们库存量比较好，我们的销售量也不是最低，所以我的第一个问题是我们为什么要调整价格。当然在调整价格之前和量的挂钩有另外一个基本的概念，我经常说“最好的企业计划就是做了一个预测之后销售量的最终结果不能够超越不能够减少”。不能说这个月的销售很好我们准备卖10台车我们就把15台推出去，因为这种情况下你的计划很好的话就很容易进入恶性循环，当然有很多其他的原则。但是我们这两个原则对我们这次的价格调整做了一个很好的基础，这次我们是对全年的业务营业的规划做了一个分析，也做了一个计划。

　　所以说我们在哪个月是什么样的情况，每个月我们也在估计我们的竞争对手是什么样的情况，大家不能够只是看市场的指导价，因为要看的还是经销商的利润非常的重要，加上你也必须要看我们的成交价，我们的成交价到底是怎么样的情况，当然各个区域都不太相同。所以这种情况下，分析的成交价、分析竞争对手、分析我们的计划，我们认为在3月份做这样的战略调整是最适合的。如果我们的库存量是非常非常非常大的话，你可以估计我们这次调整过后所要对的补贴是多少，所以我要强调调整价格是在非常不得已的情况调整，但是这次的调整并不是不得已的情况。这次的调整实际上是在一个非常健康的基础上，也就是说是我们调整战略的第一步，当然我们在做另外一个营销改革，也就是我们在跟我们的经销商合作，在网络上怎么样的改革，我们内部做了人员的调整的时候，我们必须要有一个业务上的调整来匹配。

　　我经常说，也是一个很实际的话，“有新车推出的时候是最好改革的时候”，如果现在我们大家都没有新的车型的话，你想想看，我如果到处说我们改革改革改革，这个步伐会比较慢，所以这个是第一点。

　　至于经销商的价格竞争，我觉得竞争分两块，第一块是良性的竞争，良性的竞争是必须的。我举个例子，一汽大众和上海大众在竞争上有没有良性的竞争？我认为有，那是非常正常的。丰田也是跟一汽集团的投资方，大家我们的车和丰田的车有没有一定的竞争？当然有，这个不止是在中国，在全球都是这样的情况。所以对我来说这个竞争是健康的竞争，是非常必要的。

　　从另外一个角度来看，价格的混乱有好几点，第一点，是跟管理上有一定的问题。但是我想管理的问题是可以解决的，管理的问题不容易解决，但是可以利用有适当的机会、有很好的政策，我们就能够把这块调整过来。

　　我在经销商开会的时候讲了一句话，“我认为这次的调整是非常公平的，我们作为厂家一定要把我们的工作做好，把我们的思路调整好，把流程设定好，但是作为一个经销商来讲，你们也必须把你们的工作做好，价格战就是必须要控制和必须要管理的”。至于价格怎么管理，我认为每个区域有每个区域不同的管理模型，如果今天我在华南，我对华南现在的我觉得可以做得更好，我们去年在华南的市场份额大概是9％和10％，我希望市场份额增加得更多，华总这边也建议把最好的人放到华南去，所以虽然量和其他的SBU比不是最大的，但是我认为潜能是最大的。我认为一汽大众的潜能在好几个地方还要发挥，西南和华南将会是放在重点的市场来支持。

　　华明耀：刚才谈这个问题就是“价值典范”，实际上刚才苏总也在回答这个问题，如果整个的计划和整个现在的价值指数是什么关系，是否能支持整个计划的完成，这是一个要考虑的因素。

　　另外还有一个，作为价格来调整，真正意义上讲是一个价格体系的调整。过去我们叫指导价，就是经销商可以在我指导的范围内进行上扬和下浮，你可以自己做，这样运行以后就出现一些问题，在一个城市里，比如说北京，一个经销商和另一个经销商报出的价格是不一样的，这样在全国很多用户就感觉到一汽大众的价格，虽然你们有一个指导价格，但是市场上执行的时候成交价格很多，这样用户也有很多疑问。

　　这次我们把价格定义为我们叫“终端零售价”，这个指标相对来说是刚性的，在各个区域我们检查的时候，刚才谈到区域价格维护的问题，我们有明确的规定，这次我们是刚性的价格作为一个成交价格，但是其他的区域可以根据自己的情况由区域的管理来调整自己其他方面的非价格因素的市场的促销，那是另外一个概念，在这种情况下大家可以做一个比较。实际上我们和过去相比成交价的变革幅度就可以看出我们这次是把价格稳定在一个全国的基数上，这是做价格调整的基本原则。

　　记者：5＋1的概念，就是五个大区加上其他的，刚才您没有讲到所谓一的概念是什么样的概念？华总负责第一个概念吗？第二个问题我们对一汽大众的期望特别高，过去我们市场声音都认为过去一汽大众做的并不是很理想，您来了以后您觉得过去的弱点在哪里？就是说是您刚才讲到的这些流程问题吗，还是有其他的问题？

　　苏伟铭：我想第一点，5＋1的概念到底是什么样的，5＋1的概念我们认为现在的划分从SBU的角度，在划分SBU的时候有几个很重要的基础，就是说这个市场不能太过分散，要比较的集中，在人员上我们挑最适合的人到每个地方去做最适合的工作，这个非常重要。

　　这次我们经过全国的调整之后我们认为5个SBU基本上能够完成我们80％的销量，而80％的销量大家也知道我们去年完成了22万亿，我们今年有几个新的车型，所以我们的机会还是比较多的，我们自己内部也做了比较大胆的一个计划，但是我觉得希望各位媒体，因为改组需要时间，也给我们一点时间，看我们能不能够往这方面做的更好，所以5个SBU基本上能够满足我们80％的销售量。

　　这个加一的概念就是，我们把SBU以外的市场组成另外一个小组，我们叫做业务拓展。在这个市场里面我们分成两种主要的类型，一种类型就是说有非常非常大的潜能，但是今天我们在这里的销售量我们的经销商可能我们的实力还不够。另外一个，我们用比较旧的管理方式，行政方式的管理，因为这个市场本身就不是很大，我觉得很重要的一点我们还必须要抓重点。加一的概念实际上就是业务拓展的概念，所以5＋1的说法实际上是这样的比例。

　　5＋1我的希望是以后我们可能会变成6＋1，我衷心的希望我们西南是很有这个潜能的，如果西南做得好的话我们甚至会有6＋1的概念。

　　我们到底过去有什么样的问题？我觉得讨论这个问题的时候很重要的一点就是，我们千万不能够否定我们以前所做的成绩，营销的模型不是说是一个完美的，不是有一种方式就是完美的，你采用了这种方式之后你就能够达到你要达到的目标。在不同样的时间、不同样的市场你需要不同样的营销模式，所以我觉得过去我们做得很好，为什么我觉得我们做得很好呢？如果你看我们的量和市场份额，在我的记忆中一汽大众只有上海，每一年几乎达到我们应该达到的。当然在2005年的时候我们的库存量比较大，但是如果比较公平地说我觉得其他厂家的库存量也一样大。所以这个问题上我觉得我们这次在挑问题的时候并不是说我们落在什么地方，而是说我们应该改的问题，因为市场在改所以我们应该改的地方到底在哪里。

　　当然我们也知道在国内，像通用、像丰田，他们所执行的营销模型不一定跟我们一样，我再强调，我们也不一定要跟着丰田的模型走。我觉得很重要的一点是，我们要有一个很明确的方向，我们的产品战略在什么地方，我们的价格战略在什么地方。很多厂家在价格上做文章的时候，是因为我们的竞争对手这么做了，所以我就这么做了，我觉得现在都不是这样的情况。据我所知道的，无论是通用也好、无论是丰田也好，我们现在的一汽大众也好，就是我们在调整任何东西的时候我认为我们要有自己的节奏，我们有整套的管理模型，我想很多时候你们记得可能我们在好几个场合也说过“降成本”，成本不是一天降两天降，成本是滚动型的管理方式。这种情况之下我觉得我们有适当的空间的时候，我们认为今年的价格和客户群所期望的价值的点在什么地方，在这种情况之下我们把这个定位定得好，我强调在我的经验里面，我想Kevin Mccann、石涛和我，我们几个经验都是“降价不一定是对的政策”，所以如果一直谈降价错过一个出发点，就像谈一个新的组织架构，组织架构还没有画下来就把名字放在上边了，这样你肯定画错。同样的，如果说你要降价，你肯定降错，这是我的一个指导原则。

　　所以我想定位是最主要的，你一定要看在每一个地方客户群对这辆车的期望价格点在什么地方，如果这个价值点是在5百元人民币，那你降到2千元人民币，你也没有这个必要这么做，我觉得这种方式是不对的。

　　整体来说这次我们在讨论的时候我们挑战自己，挑战极限，我们这次也说了，我们的希望就是从今年开始我们有非常好的基础，除了速腾以外我们会有2个到3个新的产品，我觉得这种情况下我们可以把节奏掌握得非常好、成本掌握得非常好、价格掌握得非常好，我觉得这才是最主要的。我们不会每一个月、两个月调整一次我们的定位，这是不实际的。

　　记者：我们非常关心您提到的市场指导价取消，实行终端零售价的全国统一定价体制，我想这个举措会不会造成经销商队伍的不安和混乱？我们有没有应对的措施？既然SBU是非常灵活、高效的改革，是不是终端零售价的改革就比较保守和严格了？这两个之间是不是存在矛盾？

　　你刚才说奥迪走向集权化，我们走向分权化，我知道奥迪好像也要做分区的销售，这个怎么区别？

　　华明耀：刚才谈到如果我们在区域采取非常统一的，我们叫做终端零售价，那么经销商是不是混乱。我的理解是这样的，你说经销商空间没有了，但是在什么时候说什么话。目前来说我的经销商包括我的客户，最抱怨一汽大众在价格方面的，就是价格不明朗或者叫不统一，这也是经销商抱怨的问题，由于价格不明朗或者波动很大，经销商往往是这样你降5百我也降5百，你降1千我也降1千，所以经销商的利润得不到保障。所以年会上我们在年会把这个方案列出来以后，经销商非常欢迎，当然我们把他们基本的也保障了。

　　还有一个问题，这种价格公布了以后他的营销怎么做，由于我们SBU以后实际上是把一种营销的职能相对独立的放到SBU里面去了，SBU有自己的经销商的组织，我们叫做经销商联合会、联合促销会，他们承担着本区域的市场活动，他会这个情况调整他的主销的力度，但是这跟价格无关。

　　苏伟铭：我非常同意明耀的这种说法，我再强调战略这个概念。

　　战略并不是说把最完美的方程式给设计出来，而战略是在什么样的情况、什么样的时候执行出一种什么样的战略，如果7、8个月过后我们的情况又不一样，那我们要有这个灵活，市场在变啊、市场在改啊，我们可不能够说写一张纸不能够经常的改，不能够3、4改一次，那个是不可以的，但是一年调整一次或者9个月调整一次是非常正常的，对我来说是必须的。

　　我们也考虑了很多其他的东西，刚才明耀也讲了SBU的概念，我刚才也说了实际上经销商是更灵活了，以前我们把全部的预算都放在总部，我刚才也说过了我们做捷达的时候我们全国一起做捷达的活动，这次我们不主张这样的做法。我们认为把预算防到SBU去，让经销商更有思考，让经销商更多的去做计划，让经销商更多的去培训，经销商懂得怎么样做活动。我们的车是是属于大众化的，我叫做“高档高端大众化的车型”。要往这条路走的时候我的希望是一年四季在全国各地每个礼拜每个经销商都有宝来的试驾活动，我觉得我们就做得很成功了，不需要在长春说好我们这次做一个全国的活动，我觉得相对比来讲在目前的情况之下我觉得是适合的。

　　我强调今天的中国市场和5年前不一样的地方在什么地方？我觉得我们比较迅速了，就是说差异性比较大了。所以差异性大的时候我们就要运用不同样的营销模型，SBU1和SBU2的重点又可以不一样。这种方面我觉得实际上是对整个管理的流程、对经销商的积极性应该是更灵活了，至于奥迪的情况，我觉得我们所讲的都没错，可能就是说我们在比较的方面。

　　我刚才讲了奥迪跟大众的对比，奥迪我们今年卖的高档车的量跟大众肯定是差距比较远的，所以这个对比之下是相对比较走集权和比较走分权，但是奥迪在他们的框架里我觉得可能更走分权，奥迪跟奔驰比我的愿望是奥迪更走分权式的，所以我觉得是对比的概念，而不是一个量化的概念，所以我觉得我们讲的还是一样的。

　　记者：华明耀先生，刚才苏总说把最得力的干将都派到您那儿去，我还想具体了解一下您具体的团队都做哪些事情？还有一个问题刚才没想明白，比如我们每个SBU是自己单独的搞活动、搞促销，假如两个相临的正在搞不同产品的促销，会不会出现这个区域的客户正好想买那边的产品，会不会就到那边去买呢，这个怎么划分呢？

　　华明耀：我先回答第二个问题，这是一个相对的概念。刚才苏总说不一定每个区都搞同样的活动，过去我们不是的，过去我们在活动方面是集权的，在我们的市场部有一个统一规划，这个月我们做这个全国都做这个，有SBU以后不一定非这样做，但不排除我们还有市场部在本部，会有一个自己的时间表，各地区，特别是SBU还会有自己的时间表，两个是符合在一起的，是一种相对概念。

　　你刚才说了可能大的环境是一样的，但是在某一个点。举个例子，比如说在华东，华东对时尚的车型比较感兴趣，捷达、宝来、高尔夫，现在又出了速腾，实际上每个地区的需求是不一样的，你没必要在投入产出不一样的情况下做完全的事情。

　　第一个，你刚才讲把最优秀的人拿到了那个区域，实际上也是相对的概念，我们是把最熟悉这个工作的人放到那个地方去。因为现在SBU我们是把我们的职能由家里挪到区域去了，挪到SBU去了，因此实际上这个岗位的职能发生了变化，我们是把最适合这个岗位的人放进去了，是这个概念。不是说你是很好的木匠，我一下让你干一个瓦匠的活，不是这个概念，还是那个概念。比如说这个人的手下有比较优秀的员工，他在那里可能干的某方面比较好，他去那里不是干别的去了其实还是干那个区域里的他比较熟悉的工作。

　　我们还有一个拓展业务，他的销量可能是20％，也可能更多一点，他的重点是由于还没有形成自己运算的体系的能力，他的支持还是在总部，这个一，整个包括培训，包括培训的计划，包括市场的计划，财务的计划，还是由本部来做，这个时候这块的工作还是王丰那儿，我们和我的搭档Kevin Mccann、石涛来做这个事情。

　　苏伟铭：我补充一点，优秀的概念不是说好还是不好，是把最适合的人放在最适合的地方，我认为就是优秀。

　　你刚才讲的活动，我们在北京有33家经销商，北京的33家经销商不可能这家做捷达的活动，那家做速腾的活动，我讲可能是概念的问题，有可能我们北京所做的活动和广州所做的活动不一样，是这样的概念。但是王丰在组织策划的时候他还是会策划的，这些都是有计划的。

　　我在跟我的同事解释SBU的时候，我说SBU就好像成年的人，你21岁，现在能够独立了，我就给你们一笔钱，你们就出去闯一闯。在业务拓展上面就好像一老一少的概念，一少的概念就是说市场很小，就像小孩5、6岁，可能需要扶持的更大、需要的精力更多。老的概念可能很多市场比较饱和或者太小了，在这种市场之下并不是说它不重要，而是说在战略上他们所需要的时间可能需要更长，我觉得最终我们还是抓重点。

　　记者：您说今年一汽大众会推出一系列的变革，您对2006年销量的目标是怎样设定的？包括像市场份额这些。另外，经过这一年的变革之后，比如在明年这个时候您希望大家再提起一汽大众会形成什么样的印象，特别是对营销这块会有什么样的印象？

　　苏伟铭：我们今年只是提大众的品牌比较多，大众的品牌去年我们总共零售卖了22万1，今年我的希望是我们能够增加10％，但是我心里面想了肯定要超过10％，但是至于是多少我觉得我们现在言之过早，我们的希望是10％。

　　我们的计划要做的非常稳，我们的成本要控制的非常好，但是我们有一个比较庞大的计划，所以刚才我也说了我们在接下来的每个月的时间，也不是每30天，我的意思也就是说我们希望我们能够从现在开始作为跟媒体的一个沟通，能够在接下来的时候一直不断的带来给媒体很多好的消息。

　　这次我们跟媒体的沟通我们也希望非常的坦诚，也希望媒体也在观察我们，到底我们这五位坐在这里所讲的这些话有没有兑现，我想你们肯定有很多机会观察我们，因为如果我们每个月都有好的消息的时候，跟我们沟通的时候你们就会问，苏总你2个月之前说的话到底兑现不兑现。我想我们要非常认真的把我们的想法和做法非常有信心，不止是信心，也要比较掌握的点要非常足，我们才能对客户、对媒体有很好的交代。

　　我希望在2006年的时候大家能够提到一汽大众的时候，我觉得很剑兰的一个东西，我希望能够肯定我们，这个汽车行业里面我们也知道竞争是非常大，我们自己里边指标也有，我们说我们的销售达到全国的多少。现在基础来看，一汽大众包括奥迪，从公司的角度来看，我们还是在前三名的，我的希望大概是能够上而不是下，这是很重要的一点。

　　我也希望媒体和客户，当然我的希望是客户在这一年里面给我们一些时间，我强调今天不是我们已经改组完成了，我们跟大家宣布的是我们已经开始走第一步了，不是说我们明年就要调整，但是是开始了，但是开始是主动性的。我希望到今年年底的时候我们的客户都很负责任的，把我们的售后、把我们的价格、把我们的定位都做好，对媒体我觉得如果在年底给我们一个肯定的话，认为我们的营销变革到底有没有兑现，我觉得这是最重要的，希望各位媒体朋友给我们一点时间来观察我们。

　　Kevin Mccann：在过去的体制里面一个客户要买到我们的车，他希望有最好的价格，他要去各地区找。

　　第二，当他去找这种价格可能会去找跟自己关系好的经销商。

　　第三，当特找最好价格的时候他可能会忽视公司的形象和品牌的形象。

　　我想新建立的SBU这个机制会凭以下几点更好的服务给当地的客户：

　　第一，价格体系应用实施全国统一的价格，而且给固定的价格空间。这样他会在这个价格空间之内运作销售，让他们在这个很直接的消息下面做一个选择，市场促销跟这个价格是分开的。

　　第二，提供更好的售后服务。

　　我想补充苏总来说这句话的时候，就是一年之后我希望大家当他们提到一汽大众的时候他们说“一汽大众更了我们更好的产品，给了我们更好的服务”，这是我们想要的。

　　记者：第一个问题，在咱们新的框架体系下关于二级经销商是怎么处理的？因为大家知道，关于二级经销商会造成价格比较乱，在新的体制下您说的刚性价格基本上二级价格是没有办法存活的。

　　第二个问题，关于一级经销商的，您把价格体系已经彻底刚性了之后比如说我的各个店面之间，我可浮动的空间比较少，比如我路途比较远的店或者位置不好的店，可能我的销售量会少，刚开始可能不会有矛盾，慢慢的会不会有一些矛盾产生？

　　苏伟铭：一汽大众的品牌目前有353家经销商，一级网络经销商。一级网络的经销商以一汽大众这样的定位和这样的销量、这样的平台足不足够，如果你要谈覆盖率的话，我认为不足够，在这种覆盖率不足够的时候各个厂家都有不同的做法，日本公司有不同的做法，韩国公司有不同的做法，正常。一汽大众我希望所要采用的是今年我们在网络上最重要的一个工作实际上就是增加我们的覆盖点，但是不以一级网络的增加方式，我得强调这个不是黑白的，我所谓不增加的概念就是，如果有353家我认为有20家不太适合的话，至少我可以有一些地方可以增加20个一级网络。

　　我的希望，如果我有300家一级经销商的话，去年我们卖的22万1，你们大家做数学的时候肯定会知道每家经销商平均每年的销售量大概是多少，5、6百台，这是不健康的。

　　以一汽大众这样的车型、这样的利润空间，我们好就好在现在的保有量很大，所以我们的还不错，但是即使是这样的情况每个经销商平均的销售量都应该超过1千台，更理想的我认为至少1千2百台。这样的形式下我认为我们今年必须要做什么工作呢？就是和部分的二级网络和一级网络组合在一起，换句话说我有很好的一级经销商我觉得我们就会跟他表，就是说你愿不愿意到哪个地方建二级网络，并不是说他没有二级网络，他们的二级网络都是非正式管理的二级网络，我说的二级网络是我们会推出不同的方式，最近讨论的就是228，什么叫228？就是说在小的地方里面你可以建一个店同时展出2台车，8个销售员，8个售后服务，我们并没有确定这个概念，但是我们都在努力的向这方面做工作。

　　在这方面我们要突破，但是有其他的厂家说我们有1千个点，但实际上他没有1千个点，他的一级网络可能是比较少的，但是加上他的二级网络和三级网络可能最终是1千个点，所以对我来说我们现在跟思路是维持现在的网络数量，尽量和我们的经销商合作，帮我们的经销商把平均的销售量提高到1千到1千2百台，当然区域地方的差异也有，所以并不是黑白的方式。

　　似乎你对灵活性这块认为这次的这种定价并没有给任何的空间，如果我能够说从我的理想，我认为空间是永远都有的，只是空间是不是呈现出在指导价方面。如果今天你到台湾或者你到欧洲你到美国的话，都有空间，即使你放这个价是定价，客户群知道了我买这个车的价格是什么价格，但是有没有这个空间？我觉得都有。但是这个空间是被锁定的，但是在管理上我们要尽量的增大我们的空间，你刚才说二级网络经销商不一定赚钱，那不一定，可能你还不知道我们给他的支持是什么支持。我们刚才也说了，我们给他们广告的支持，只要他做得好我们可以给他广告的支持，只要他想做活动我们可以给他活动的支持，我们可以有管理的流程给他们空间，我认为这是企业管理的流程。

　　华明耀：这个问题提的非常有意思，其实也是我的工作，所以我们今年用了很长的时间研究这个问题。其实刚才谈的这个问题这个现象，都是在目前不改革的情况下，或者网络没有重组的情况下，必然要产生的问题，这个问题肯定会存在。问题对我们来说就是今天我们做网络重组，简单地说我们不会像过去那样在一个层次有那么多的经销商，由于他们的存在来进行恶性的竞争，对现在已有的我们怎么办？怎么去分流它？这是我们今年要在市场的区划下、在市场的规范下要有安排，我们目的是要提升每个卖场的覆盖度。我们可以有这样的办法，就是在现在的经销商让他们更多的做一些外围的拓展，这种外围的拓展也许是自己也许是合作的方式，但是都纳入在我们的范围为，我们过去是松散的，是批发的行为，现在不是，现在是在我们的管理之下的也可以叫做二级网络，甚至可以说之1.5级网站，他的价格应该规范，他就是我的经销商在外地的一个分支，我给他的预算是充分考虑到他去那个网点、去那个卖场开拓的时候他的基本费用。

　　我们说的价格只是销售的一部分，更多的我们会有很大的预算作为区域开拓的支持，是非价格形式出现的，我们会根据每个地方不同的特征和他需要的投入成本，我们跟他商讨共同的目标和共同的支持。

　　Kevin Mccann：我补充华总刚才说的问题，华总刚才说的非常重要的一点，就是说把批发管理模式转化成管理管理模式，也就是说从价格的调整来控制经销商转化成为更高层次的管理层面的调整，来管理全国的经销商，包括一级网络和二级网络，我们将用这些结构把更多的资源投入到新建的SBU里面去，更好的让SBU成为一个可以独立作战的销售单元，他们可以第一线的接触到当地有个别和特别消费习惯的顾客，这些SBU会更针对我们的终端购买客户的习惯，这样达到促销的目的，这样把我们的世界上最先进的管理模式更新一汽大众的销售结构和促进销售结合起来。

　　苏伟铭：我想简单地说，在管理经销商的时候要灵活，促销的方式要灵活，但是给客户群体的时候就要给他们更透明的价格，这就是我们想做的，实际上就这么简单。

　　记者：这次价格调整对捷达、宝来、高尔夫的角度都比较大，但是一汽大众还有另一个产品是凯迪，销售不是很理想，但是今年对凯迪有没有策略？

　　苏伟铭：你问的问题是价格的调整，我还是想说是定位的调整，这是第一点。

　　我们对凯迪这次做了一个非常大的改变，大家也知道我们带凯迪上有比较大的压力，这是正确的。以前的东西我们就不说了，以前我们都有不同样的想法，但是凯迪现在所面对的这个问题我们就必须解决，我们这5个人只有一个功课，那就是怎么样的把凯迪卖好，凯迪的问题在什么地方我不谈，我们谈的是怎么把凯迪卖好。

　　这次我们的想法是我们要建立一个凯迪销售中心的一种想法，其实这种营销模型在国际上也经常的用，就是说你有一个特别的产品，共给不同的客户群。我举个例子，凯迪在广州和在浙江的客户群体有可能都是不一样的，但捷达在浙江和广州的群体也有差异性，但是差异性不一定很大，但是凯迪的差异性肯定很大。所以用同一种方式在全国卖凯迪我认为挑战是挺大的，这次我们想做的事情我认为凯迪我们自己要投资，我们想经销商只有被选择的经销商，我们现在还没有做最后的打算，但是我们初步的打算是5个点，我们分别在这5个点里面会建凯迪销售中心，然后我们厂家会直接的在这里面参与管理。我们利用销售凯迪销售中心的这样一种管理模型，是对外的，换句话说我们不会坐在展厅里面等客户走进来，我们会把全部的小组对外，无论是在小的地方也好、大的地方也好、哪种企业也好，我们都会出去找不同的客户群体。至于今天问我说你的客户群体都是哪些客户群体，我再次强调我们在不同的区域里面有不同的客户群体，凯迪的群体是比较复杂的，有时候复杂的东西简单一点，简单的东西就复杂一点，对我来说凯迪就是简单的产品但是管理上复杂一点，所以我们要尝试这种做法。第一站我们在浙江考虑，我们要在那里建立销售中心。

　　对凯迪是找一个突破，如果能找到突破的话我认为我们的经验会越来越好。我们今年的计划还是比较大的量，1月份到2月份来看我们并没有达到这样的节奏，3月份刚开始你也要给我们点时间，因为我们5个人要把我们的想法统一起来，所以现在已经着重用一个特别小组，这个小组24小时的在浙江讨论，然后我们应该怎样把凯迪销售中心建立起来。

　　实际上在全世界的汽车行业里面有很多这样的产品，都是用销售中心的这种管理方式来管理的，实际上市场越成熟的时候你们也会看到类似这样的管理，有可能以后我们就在浦东建一个销售中心，在红桥建一个销售中心，用这两个销售中心来辐射就够了。

　　所以我再强调，随着市场不同样的转变和节奏，网络也是要顺着这个节奏更改的。包括经销商，经销商也必须更改。就说速腾，我们速腾预订的情况是非常好的，我们也感到非常满意。但是我们也有很多的经销商，我认为我们的讨论很多我们要怎么样的培训经销商、怎么样的支持经销商把这点做得更好，所以凯迪，如果我能回答你的话，我们有一个战略、我们有一个方向我们去做，如果做得好我们到时候会报道，当然有风险，我们知道每样事情都有风险。

　　记者：问苏总几个问题：

　　第一个问题，作为一汽大众现在销售的副总，还有大众中国的副总，这次这个行动上海大众方面会不会在您的身份之下有一定的跟进？

　　另外延伸一下，这种营销变革是否会在上海大众方面推进？

　　第二个问题，我们知道一汽大众的商务副总不仅仅是营销，包括采购方方面面，成本压力很大，您怎么想呢？

　　第三个问题，以前您是执掌北京吉普，大概是5位数的销量上，现在是6位数，几乎是10倍的关系，您觉得主要不同在哪儿？

　　苏伟铭：第一个比较简单的，一汽大众的商务副总的确我的职责不止是销售，包括采购和其他的业务，但是我这子到一汽大众的时候我跟竺总做了很好的协调，我说销售这边的东西太多了，实际上我也花了很长时间在大众的品牌上。奥迪因为现在的滚动我认为还是比较正常和比较稳的，所以我觉得我的工作不是把每件事情都做好，我觉得我的能力还不够，我希望跟在座的同时合作主要把主要要调整的问题在什么地方，花全部的力量把它给做好，我觉得这是第一点。所以目前采购这块实际上是由安总替我管理这块，在座他们知道，我基本上很少睡觉、很少吃饭，我觉得我们必须要把这个工作做好。

　　至于上海这块，昨天我还跟叶总吃饭，当然我们这次活动也跟上海沟通过了。大家也知道去年在上海有飓风行动，那时候我在大众中国的时候我也非常支持这个飓风行动，我再强调，其实我看的不是哪的时候，我其实看的是整条线。我觉得上海的飓风行动调整得非常好，他们的价格需求都达到了那个点。所以这次我甚为是一汽大众在这块我们会执行的更好，当然我们在2006年，所以我们会在这方面希望我们这次的调整会带来更大的、更好的一个定位，当然最终带来更大的量。

　　至于一汽大众上海大众做不做，我觉得会沟通，追究两个企业良性的竞争是非常健康的，我觉得上海大众有上海大众自己的结构，一汽大众有一汽大众自己的节奏，当然我们的沟通是很正常的。

　　至于在上海会不会执行我们这样的一个营销改革，我认为没有这个必要。我再强调，我觉得上海大众有上海大众的管理层，我们也有我们的管理层，我们这次的营销管理，甚至你问我奥迪会不会用同样的方式改，我觉得也没有一定这样的必要，不是说这个是方程式，这个方程式写出来大家都往这个上面去做，我觉得没有必要，但是我们一定先做这步。在我们周围的这些跟我们有关系的企业，如果我们改得好的话他们都会分析、都会看，我觉得都可以分享这些信息。所以上海大众怎么做这是他们的决定，简单地说，应该尊敬上海的管理层他们自己的决定，当然他们也有自己的想法。

　　从北京吉普这块和现在的这块，我们的平台当然是不一样的，但是营销的结构和营销的平台实际上有很多理念、有很多概念是一样的。我举个例子，我们现在报纸登一个东西，我们说我们要卖这个车，我们的报纸能卖一千台这个报纸也能卖一万台，所以基本是这样的。北京吉普和这个产品不一样，我觉得跟现在大众的平台或者奥迪的平台都不一样，所以北京吉普需要走的模型也是一直在滚动、一直在揣摩，有没有更新的方式，跟他今后的产品选择是有一定的联系的。所以既然我离开了，所以我也不好多评。

　　从我们的角度来讲，我觉得一汽大众的平台是非常非常健康、非常非常踏实的，我再强调，我们的规模是有的、平台是有的，所以我的希望就是我卖一个报纸不是能卖一千台而是能卖一万台，基本上这样的概念。

　　记者：一个问题想问一下孙总，刚才听到说一汽大众希望明年消费者再提起一汽大众这个品牌的时候首先想到一汽大众给我们提供了很好的产品和服务，请问一汽大众在优化服务体系还有提高服务质量方面会有哪些新的举措？

　　另外一个问题苏总，刚才你说一汽大众到今年强有两到三款的新车，能否透露一下这两到三款的新车分别是哪三款，上市是什么时候？

　　另外一个是关于速腾的，现在很多新车都是上市、亮相，然后不公布价格，所以想问一下速腾会不会公布价格？马自达3宣传的时候总是把速腾当做自己的竞争对手，速腾会不会马自达3当做自己的竞争对手？

　　孙宏宇：关于我们售后服务方面一汽大众有什么举措，我先声明一点我是新加入这个团队的，需要有时间来了解情况。但是有一点我要强调，一汽大众这十几年来一直在售后服务方面在全国汽车行业里面是走在前面的，我不能说名列前茅，但是是在前面的，无论从各个方面市场的调查、排名、客户的调查等等，和我们内部自己的调查，反映出来一汽大众在过去的这十几年里面，在售后服务和备件的方面打下了非常坚实的基础，这样也为我的工作提出了更高的要求。

　　在2006年我们有什么新的举措，当然我们最近一段时间苏总说他没睡好觉、没吃好饭，我们也一样，我们天天在研究我们怎么做才能更上一层楼。

　　首先，在很多领域我们需要变革，这个变革刚才苏总也强调了，我们并不是否定过去，因为我们过去已经做得很好了，但是我们是面向未来的变革，面向未来市场的变化、用户需求的变化和我们车型定位的变化，我们的服务应该怎么样更上一层楼。无论从经销商的管理，这次可以说变革是非常大的，过去一汽大众销售和服务两个领域可以说相对的独立性要比现在强得多，现在我们售后服务的定位苏总刚才已经强调了我们要全力支持前线的野战部队，这个野战部队各兵种都有，我们要给他们提供足够的粮草弹药，及时的提供过去，让他们打胜仗，这是我们的定位。

　　同时我们要完成上面下达的各方面的指标，最主要的是三个方面的指标。

　　第一，就是用户满意度，我们也给我们自己提出了更高的要求。

　　第二，我们备件的销售和营销状况，这点我们也在研究制定具体的改革的措施，包括备件价格的体系，包括物流的体系，物流的效率，包括我们组织机构都做了大幅度的调整，根据新的业务流程的变化，组织机构做相应的调整，同时制定相关的一些具体的措施。

　　第三，就是我们的费用指标，所谓费用最大的费用就是保修的费用，关于保修的费用怎么样降低，提高公司的赢利能力，提高经销商的赢利能力，这是摆在我们面前很大的一个课题，值得研究。我们要两个方面，一个是经销商的管理，一个是我们怎么样和厂内的各个部门来协调，来降低重复维修率，因为用户最不满意的地方就是重复维修，我们怎么样降低重复维修率，这是我们今年着重要解决的问题。

　　苏伟铭：我觉得孙宏宇说的时候我在旁边替他数，我数了几个东西他最后都说了，这几点是：

　　第一，成本的降低。

　　第二，备件。

　　第三，客户满意度。

　　第四，重复维修率。

　　流程做得好的你的售后服务有会做得好，日本的公司本田、丰田都做得非常好，因为他们的流程做得非常好，这块我们是要学习的，所以售后就是流程流程流程，把你的指标做科学的分析，要不然说把售后提高售后提高怎么提高，基本上围绕几个计划，这是主要的。

　　华明耀：任何一个品牌在推出产品的时候都有自己的营销预案或者营销方案，这个东西从我个人的理解来说只可以参考不能复音，必须做出自己的特点来。

　　比如这次我们速腾的投放，我们很清晰的告诉大家，我们要告诉大家的是这一部德系的轿车，它承传传了德高性能国制造工艺的东西，当然我们有很多支撑，这是我们整个营销的计划。

　　我想每个品牌都会有自己的东西也可以把我们这个速腾作为他自己的目标对手，我觉得这也没有什么可以说什么的，你可以做，但是我可以告诉大家我是很清晰的，我只是告诉大家我是德系的高性能的轿车，至于谁要跟我比实际上是他们的事情，我只承认我是德系的高性能的轿车。

　　苏伟铭：3月25日的时候我们会公布价格，现在我们还在做最后的计划，到底是不是3月25日，3月25日肯定是我们考虑的时间，当然我们在3月25日推出的话我们将会公布价格。

　　马自达3的这个定位，第一，我认同华明耀所说的，但是我自身还是认为速腾，我们在3月25日我们定的时间我们会说的更多，但是我们定的时候我们对马自达3思考的不多，所以我们还是不一样的个性、不一样的车型。如果我再多强调的话，很多人说速腾是这次对所谓的A级车和B级车的重新定位概念。自语这个话是怎么来的？这个话不是空话来的，既然我们这么说的话我们就必须要证明，我们只有一个工作我们大家都在做，我们会给全国的媒体一个惊喜的，这个惊喜不要一直考虑价格，这个惊喜的话就是我们在整个活动上都思考了怎么样的让媒体理解和我们怎么样的体系我们速腾的优点，我觉得这才是最主要的。这个不是把媒体请过来，然后我们把这个车亮相一下，然后告诉你们这个车到底是什么样的彻底，我们这次想做的是更多一点，但是给我们一点时间，希望你们到时都能够来参加我们的这个推出。

　　记者：苏总，我想问您两个问题，

　　第一个问题，可不可以给我们更清晰的列举一下新的SBU和原来的大区的责权利方面具体有哪些不同？

　　第二个问题，咱们用什么样的约束机制能够保证终端零售价非常好的执行到位？现在我个人感觉我觉得这个更多是一个向内的机制，就是说向外和其他的竞争对手在竞争的时候如何能够保证咱们是处于一个优势地位，因为咱们的价格是刚性的，就是说消费着等于一口价，但是和经销商是有商量余地的，会不会给大家造成一种为什么大众没有商量的余地，这方面咱们是怎样考虑的？

　　苏伟铭：我先回答你的第一个问题，SBU和原来的区域有什么不一样的地方。

　　原来的区域是以区域划分做的比较大，举个例子，我们北京有5个人，实际数我不知道，不一定是5个人，北京我们就5个人管这个地方，可能我们在海南也有5个人，因为北京是一个省级，海南也是，而且它的管理模型是比较行政性的管理模型。

　　很多时候，刚才华总说的还有Kevin Mccann也说了，就是批发式的，我一看到这个表的时候我经常能发现一点，70％的车在这个地方是由几家经销商来卖的，垄断是这个市场，我觉得这样的结构我们要改，让现在能够卖好的经销商做得更好，但是让那些卖不好的经销商也有一个机会，这是管理的机会。

　　所以我们在这方面调整的时候我们已经考虑到这一点，所以我们要管经销商，我举个例子，3个人管10个经销商，也就是说1个月他们必须要在完整2天的时候在经销商的店面，进经销商进行沟通和管理，和支持经销商。这2天如果在北京是怎么样的活动，如果你在沈阳的话你是怎么样的，可能你必须要飞到哈尔滨。如果我在北京的SBU的话，我可以说我今天在北京我给你解决这个问题，我10天到你的店用1天解决你的问题，但是你比较准备好，你的老总必须给我谈什么东西，你的销售必须跟我谈什么东西，等等，所以每个月我的时间表都给了经销商，经销商知道我什么时候来什么时候走。

　　我们经常开玩笑我们说，我们知道经销商有好多要请我们吃饭，看来我们把这些工作做完的话连吃饭的时间都没有。

　　另外一个比较重要的点，我认为很重要的是这个能力，当你一个人出差的时候，你一个人为经销商解决问题的时候，每个人有自己的强项有自己的弱点，即使我在培训你的时候我也不可能培训你完全综合的管理能力，所以我们需要一个小组，三个脑袋可能比一个脑袋可以用得更好，所以这次我们也是在流程方面锁定了这点。

　　另外一点是预算，我觉得预算是一个很大的改变。很多厂家也会告诉你，说他们的预算也是分布在经销商的，实际上不是。为什么呢？钱和预算一定要放到SBU里面去，让他们觉得用什么样的钱去做什么样的活动，但是这个经销商开始要懂得做计划。比如说Kevin Mccann是在总体的大的框架计划，SBU必须做怎么样搞活动、怎么样吸引客户群体。我在强调实际上经销商每个周末都不停的，我们现在的问题就是，我在考虑现在我们每一家经销商据我所知是2个到5个，但是日本车是5个到8个，所以你可以看得出当你的速腾放在展厅的时候人流很多了，但是你能不能在30天里面完成这个交易是很重要的，所以这次SBU的整体上我们能够培训他们。

　　当然我们给了他们很多细的东西，我们可以放照相机照他们，不是抓他们，而是说让他们每天7点钟的时候都可以分析自己的形态，到底他们今天做了什么样的东西，所以这些都是很细的流程。

　　以前区域的概念可能是行政的概念比较多，以前可能就是我白车换黑白，黑白换绿车，等等，实际上今天的工作已经被IT取代了，这是很正常的路线。

　　华明耀：我想再强调一次，一个企业比如说价格体系，在不同的时间段上有不同的问题，我还是说，我们现在最重要的问题是治乱的问题，所以我们下的药就是以治乱为主。可以这么说这阶段我不需要考虑一些东西，我们把这个病治好再考虑其他的东西，短期内我们可能就以市场价格为主，怎么控制我有一整套的管理方案，应该说是非常严格的。

　　我也参照了很多兄弟品牌很好的做法，我发现他们凡是做得好的都是在报价体系和成交体系价格，这么做以后不但是没有损失客户量，相反是增加了你的客户量。

　　最后一句话还是这样的，在现阶段我最主要的问题是治乱。

　　苏伟铭：我如果能够说的就是说，如果你想到燕莎去买万宝龙的饼，你是希望价格是浮动的还是稳定的，我们说的稳定并不是说每个经销商多少钱不调整，也就是说经销商的价格灵活性必须减少，但是我们有更好的实际价格做。华明耀讲的非常对，在不同样的时间段用不同样的战略来管理不同样的事情。

　　记者：我想问苏总一个问题，刚才您说了新速腾上市是进行营销变革比较好的时机，我想问一下一汽大众是否考虑把这个速腾上市对于现在经销商上进行充分划分的手段？在现在350家经销商的里面能够获得速腾的经销商目前有多少家？对这些经销商的考核用了哪些指标？

　　苏伟铭：你刚才用手段，我觉得能不能用节奏这两个字更适合一点。

　　我们的确想利用速腾的节奏来跟经销商合作，共同更改。我再强调，经销商是我们的前线，没有经销商我们什么量都没有，这是一个很直接的问题。所以跟很好的经销商我们一定要做中长期的合作，而不是说要不的话我们就很简单的，不负责任的话就是说我们不合作了，不是这样的概念。

　　我再强调，我们有我们的工作要做，经销商有经销商的工作要做，如果这些经销商我认为应该极少的情况是真的没有办法合作的话，我觉得很可惜。

　　我再强调，我们的期望是能够把这353家经销商都跟他们进一步的合作，把他们能够带上另外一个台阶，我觉得这才是最重要的。

　　我们是不是利用速腾作为一个节奏？答案是，是的。

　　但是我再强调，刚才一个问题，我们今后还会有一些好的车型，所以速腾只是开始。我们也希望接下来的新车型能够进一步的带动经销商的激情。

　　刚才说到底我们有多少车我没有回答，我可以透露一下，能不能让我们在接下来的几个月更好的跟你介绍这个车。

　　经销商我们有353家，速腾直到现在为止我们有280家，我们这次在展厅里面做了很大的要求，在展厅里面你们必须要总结、你们必须要调整，我们甚至在展厅的入口做了一些颜色的调整，我们甚至做了一些我们认为一个门面的更改，就是做稍微的一些调整，但是让大家的感觉会更好点。

　　我们现在有280家，我们希望我们在推出车的时候我们尽量接近353家，这是我们的希望。我想我们应该相当接近，如果没有353的话，可能离那个数目也不会太远。因为经销商的激情还是比较大的，我们也比较感谢。

　　我再强调，跟经销商的合作肯定是双赢的战略，所以我跟我的经销商开个玩笑，我说你们算到底厂家给我们什么样的支持，我现在要算经销商到底赚不赚钱，赚不赚钱我们是算整个投资。所以经销商我们有很多时候不考虑单车利润，这个太简单，这种模型有时候有一点误导。

　　我们的希望我们5个跟我们接下来的同时，我们这次的调整也有很多新的同事、很多年轻的同事都被调上来了，所以我们希望给他们一个机会，也给我们5个一个机会，能够把我们改组、营销的改革做得更好。

　　所以希望我们在速腾的时候下一次的见面。

　　主持人：这次见面会到此结束，再次感谢大家参加我们这次会面，期待在下次速腾上市的时候大家再聚，谢谢！

(责任编辑：张曙曦)