在一次论坛上，徐和谊的讲演PPT文件上，除了“北京现代汽车有限公司董事长”的称谓，又多一个“博士”的头衔。

　　近日，徐已经完成了华中科技大学管理工程博士的论文答辩，正等待着学历证书的发放。

　　说起攻读博士，徐和谊显得特别兴奋，“这是我几十年管理经验的一次总结，更重要的是，在理论上有了一个提升，由宏观的角度再来指导微观工作，思路更清晰了。”

　　其博士论文题目为《北京汽车工业的发展及整体战略规划》。可见，徐的思维站得更高更远了，他不无坦诚地告诉记者，坐在董事长这个位置上，主要就是把握企业的发展方向，所要考虑的就是战略、投资和用人。

　　也许正是领导者的进步，他带领的企业也继续保持着“现代速度”：2005年，北京现代销售23万辆，与2004年15万辆的销售相比增长50%多；在全年乘用车2005年销量排名榜上，北京现代超越了广州本田，从第5名跃升第4名。

　　“我更愿意将北京现代持续高速发展称为‘现代效率’。因为这些不俗成绩的获得，是北京现代三年来技术积累和经营管理水平提升的必然结果。”徐和谊去年年底总结北京现代的业绩时说。

　　2005年5月，北京现代进行了30万辆的产能改造，利用一个月的时间完成了产能从15万辆到30万辆的跨越。“外面看到的是速度，其实是由效率决定的。”徐给记者举了一个例子，工作流程上，北京现代凡遇到较大的决策，一份报告，从员工开始，到科长、部长、本部长、常务副总、总经理，一共6级，这份报告经过中文、韩文的签注，在中方、韩方之间至少完成两三轮的磋商才可以执行，而且每个报告在每个级停留不超过3天。“这是我从韩国人那里学到的。”

　　从韩国现代那里，徐和谊还看到了“执行力”。韩国人在沟通上特别频繁，所有的管理层人员都经常互相沟通，一件事情告诉一个责任人以后，可以在第一时间被传达，这样就保障了工作的高效率。如今北京现代的中方员工也已经适应了这种包括电话会议在内的沟通形式，并且科长以上员工的办公电脑都增加了视频。

　　“更重要的是在学习人家如何系统化地管理企业。韩国现代毕竟是一个全球化的大集团企业，有很深的造车经验，从研发到工艺、设备、模具等等，有一套系统的流程模式，技术、生产、配套，都是在一个大集团上运作，这些，正是我们欠缺的方面。”徐和谊感慨地说。

　　如今徐和谊汲取了韩国现代的管理经验，北京现代青出于蓝而胜于蓝，去年12月份，现代与北京现代签订了一个培训项目——韩国现代的其他地区新工厂到北京现代来观摩学习，北京现代今年将要迎来土耳其、印度的“学生”。

　　他们要学习的重点就是北京现代的“本土化”。韩国现代的生产一直在向国外转移，在其他国家的生产都是独资的CKD模式，唯有在中国进行的是合资工厂，而这个合资工厂在“本土化”上非常突出：索纳塔、伊兰特的本土化率达到了80%，御翔、途胜达到60%多，新上市的雅绅特也达到了60%。

　　从去年开始，徐和谊在各种场合特别爱讲的题目是“大众化品牌”。

　　“空前激烈的市场竞争必然催生各个汽车企业的品牌竞争，而北京现代的目标就是要在未来的三到五年时间里树立起中国大众化的汽车消费品牌。”

　　听上去像是一次策略转型，而实际上是策略的延伸。徐所定义的大众化汽车产品的发展方向是：安全、环保、节能。北京现代将构建起一个大众化汽车品牌服务链，包括售后服务、二手车、汽车租赁和汽车金融。

(责任编辑：常亚梅)