用户满意度比销量更重要

　　斯图加特的朋友不会是奥迪要参照的标准

　　奥迪与宝马在销量上的差距主要集中在SUV上

　　A6在全欧洲也将宝马5系列抛在了后面

　　我们不会（为了减少故障）降低技术革新的速度。我们远比美国人和日本人更重视这一点

　　没有哪个品牌能像奥迪这样迅速发展

　　在集团内部，奥迪很自由

　　为什么奥迪独有的quattro（机械差速器的全时四驱）技术没有转让给大众？

　　我们将使用所有这些新产品去赢得客户，自然也包括赢得一些保时捷的客户

　　何谓“最成功的企业”？

　　“奥迪要成为高档车市场上最成功的企业。”奥迪董事长文德恩在奥迪公司2005年度新闻发布会上发言中的这句，引发了在场欧洲记者的四次追问。最成功企业的标准是什么？是保时捷还是雷克萨斯？是利润率还是销量……

　　或许在欧洲记者看来，保时捷和雷克萨斯的销量虽然与奔驰、宝马、奥迪不在一个量级上，但其利润率最高，前者2005年利润率高达18%，后者2005财年上半年（4月～9月）的利润率为8%，对股东的贡献最大，所以是业界典范。当然，说雷克萨斯实际上是说丰田，因为雷克萨斯只是在品牌上与丰田相区别，在设计、生产和销售上刚刚开始与丰田全面分开，但仍然没有成为丰田一个独立核算的子公司。但无论如何都可以看出，丰田及雷克萨斯的成功形象即使是在其处于弱势的欧洲，也已深入人心。

　　对此，奥迪高层多位人士先后做出了如下回答：最成功的企业包含很多方面的标准，有利润的，销量的，生产率的，等等；不能只看丰田的一个人一年能生产多少辆汽车，奥迪的一个人能生产多少辆汽车；如果销量增加了，利润也不一定提高，因为有汇率风险等不确定因素；在企业经营和管理方面的竞争方面，奥迪不能只把自己和一个企业的竞争捆绑在一起，可以从不同的公司学到不同的东西，无论是和奔驰、宝马，还是和日系车如雷克萨斯相比，奥迪要走一条独立的路线。

　　如果上述回答属于闪烁其辞一类的话，那么奥迪高层对如下两点则十分肯定：一是要以用户满意为标准，更加注重产品质量的提高（其实这正是丰田及雷克萨斯树立起来的业界标准），用户满意度比销量更重要；二是斯图加特的朋友不会是奥迪要参照的标准（暗示奔驰在质量评比和利润率排名上落后的现实）。

　　似乎是为了回应欧洲记者的疑问，由权威咨询机构罗兰•贝格公司与英国《金融时报》随后把汽车行业2005年“欧洲最佳企业”（"Best of European Business"）的称号授予了奥迪。评委们表示，“奥迪以设计和品质来提升产品的感性诉求”；2005年，奥迪在销售收入和税前利润方面增长强劲，在核心市场保持强有力的竞争地位，并在中国市场取得了新的成功；同时，企业确立了在2008年实现销量100万台，成为高档汽车行业引领者的目标。

　　当然，“欧洲最佳企业”还不是世界最佳企业，它可以盖过欧洲的保时捷（毕竟保时捷利润中的相当部分是从金融业务中获得的），但无法盖过亚洲的丰田，尽管丰田也进入了“欧洲最佳企业”的候选名单。奥迪显然不会满足于这一称号。

　　野心有多大？

　　罗兰•贝格咨询公司首席执行官Burkhard Schwenker博士认为：“所有的获奖者都有轮廓清晰、可持续、稳定、独立增长导向的策略。他们都是各自领域中杰出的创新者。”

　　奥迪高层在回答记者提问时并不特别强调销量增长，原因很简单，虽然奥迪的销量（2005年81万辆）领先其他对手至少35万辆，但要赶上与宝马、奔驰30万辆的差距，需要的时间显然是不可预见的。所以，奥迪制定了一个可预见的目标：2006年，奥迪将平均每个月推出一款新车型或换代及改型车；在今后3年间，将投放至少6款迄今不在奥迪产品系列范围内的新车；中期目标是到2008年销量突破100万辆，长期目标是到2015年超过140万辆，成为世界上最成功的高档车制造商。

　　奥迪高层人士在总部接受本报记者采访时称，奥迪与宝马在销量上的差距主要集中在SUV上；现在，奥迪有了第三代SUV Q7，可以加速缩小与宝马销量上的差距。

　　除了Q7之外，奥迪到底会推出哪些新车种？

　　此次奥迪年会上公布的新车种两门奥迪A5将于2008或2009年推出。奥迪高层称：A5将与Q7在美国市场上发起一场强有力的攻势，对实现中期计划中的100万辆年销量目标的实现将具有举足轻重的作用。

　　R8超级跑车虽已确定即将上市，但对奥迪的销量不会做出很大贡献。

　　Q5（中大型SUV）何时投产？回答：正在研究。

　　A7会出现吗？回答：还没确定。

　　会有A1吗？回答：不会有A1；是否生产新一代A2也没有决定。

　　是否会为中国市场开发一款低成本车型？回答：不会考虑推出更小的车型，这是奥迪品牌的定位所决定的。

　　如此看来，至少还有3款外人根本不知道的新车种。或许有Q3（中型SUV）、MPV或一款TT之上、R8之下的跑车——R6？

　　无论如何，按奥迪现有的势头，加上新车型的投放，只要在今后年保持年均7%的增长率，就可以在3年时间内达到100万辆。应该说，这一目标还是比较谨慎的。

　　数量有了，但对用户满意度至关重要的质量呢？

　　文德恩与德国《时代报》记者就此进行的对话意味深长：

　　记者：2005年奥迪经营情况很好。在德国市场上，该品牌成了宝马的最大竞争对手，奥迪A6甚至超过了奔驰E级。成功的原因何在？

　　文德恩：A6在全欧洲也将宝马5系列抛在了后面。新奥迪的领导层凭借这款车型向人们展示了细节的魅力。它涉及人们对质量、设计、可靠性以及运动性的好感。它深受客户欢迎。

　　记者：是不是由于奔驰的质量问题和宝马的设计受到很多人批评的原因，才使奥迪大大受益？

　　文德恩：对于我们来讲这并不是坏事。但是我们的团队为奥迪品牌和产品质量也付出了非常大的努力。

　　记者：尽管如此，从可靠性来讲，所有欧洲车都远远不及丰田，奥迪也是一样？

　　文德恩：我们在观感和设计质量上领先。而且我们大家都在努力改善质量。至于可靠性，我们针对每款在大街上行驶的车型，不断地完善着奥迪。通过我们的奋斗，我们又有了进步。

　　记者：在可靠性上您什么时候赶上丰田？

　　文德恩：我们有一个小小的目标，那就是每年将故障率降低一半。在美国进行的最重要的客户满意度调研中，我们已经从第15位上升到第8位。今年我们将跻身前5位。

　　记者：对此您必须在技术上进行限制，同时不将那么多电子技术安装到汽车中吗？

　　文德恩：我们不会降低技术革新的速度。我们远比美国人和日本人更重视这一点。

　　记者：宝马和奔驰也这样说。其实你们大家都在承受着电子系统故障之苦。

　　文德恩：如今您在奥迪车中不会发现这种电子系统故障。我们在电子系统开发方面拥有更好的工艺、更好的整合技术和更明确的系统标准。我们必须在力求创新的同时也改善质量。我们绝对不会持续16年使用同样的发动机，正如某个日本的竞争对手那样。

　　文德恩是在刻意强调在技术、设计领先和创新的情况下减少故障，而不能为了减少故障、提高质量而像日本对手那样只使用已经成熟的技术。

　　撇开丰田及雷克萨斯不谈，对奥迪获得“欧洲最佳企业”称号最不服气的恐怕是其老对手宝马了。至少因为宝马2005年首次超过奔驰，占据了全球高档汽车品牌销量的第一把交椅。不仅如此，2005年奔驰的税前利润率是3.4%，奥迪为4.9%，而宝马为7%。当然，让奥迪感到骄傲的是，在全球汽车业成本增加、利润下滑的情况下，2005年奥迪的利润增长却超过了销售增长，税前利润率由前年的4.7%提高到4.9%，而宝马虽销售额创记录，但在同样的全球行业背景下利润额则与去年持平，利润率下降了一个百分点。

　　文德恩刚刚在欧洲宣称“没有哪个品牌能像奥迪这样迅速发展”，宝马总裁庞克就在亚洲回应说：“我们始终坚信，没有人能比宝马做的更好！”

　　对宝马利润率领先的问题，奥迪一位高层人士对记者说：您不妨仔细对比一下奥迪与对手车型外观的制造、内饰的选材和做工，您就会明白利润率的差距来自什么地方。

　　独立是否更好？

　　这个问题多少有些耸人听闻，但在去年的大众集团年度发布会上，就有德国记者提出过奥迪股份变化的可能性问题，被大众高层一口否定。在今年的奥迪年度发布会上，德国记者又提出了保时捷收购大众股份后对奥迪的影响问题。奥迪高层的回答是：没有任何影响，在集团内部，奥迪很自由。

　　在大众集团内部，2005年奥迪的销售额（266亿欧元）虽然仅占集团销售总额（952亿欧元）的28%，但税前利润所占比例则高达41%。作为子公司，2005年奥迪向大众集团（占有奥迪99%的股份）上交了4.62亿欧元的利润。

　　奥迪高层在回答问题时还透露，奥迪2005年的“其他业务”收益减少，其中主要是一汽—大众按收益计算的股权评估价值降低。当时，由于现场翻译的准确度问题，这句话在中国记者中引起了争议。奥迪负责中国事务的董事施密特随后在接受本报记者采访时否定了一汽—大众在2005年出现了亏损的说法，称2005年一汽—大众有盈利，但具体情况要由一汽—大众来宣布。

　　这实际上是说，国产奥迪的利润没有进行单独核算、分配，而是分摊在一汽—大众总的盈亏表中，所以尽管国产奥迪本身的利润较高，但奥迪公司并没有拿到相应的利润。

　　去年年初，本报记者曾对奥迪负责中国事务的董事施密特问道：奥迪对一汽—大众的利润贡献最大，但只占有10%的股份，拿10%的利润，除了中方的60%份外，其他30%都让大众拿走了。对此，奥迪是否会感到某种心理上的不平衡？

　　施密特回答说：儿子为母亲做贡献，没什么心理不平衡的。

　　事实上，奥迪与大众的关系既错综复杂，又十分敏感。

　　与雷克萨斯和丰田的关系不同，奥迪与大众没有直系血缘关系，至多算是大众的养子。二者结合之前惟一的联系纽带是汽车设计奇才费迪南德·保时捷。他在上世纪30年代为奥迪的前身“汽车联盟”设计了赛车史上的巅峰之作、突破400公里/小时极速的四环标志“银箭”赛车，又为大众设计了在二战后创造销量奇迹的甲壳虫。更有趣的是，这个养子不仅在年龄上比作为养父的大众要大上至少35年，而且靠制造高档豪华轿车起家，血管里流淌着贵族的血液，在上世纪30年代曾占有德国4.0以上排量豪华车市场55%的份额，在赛车场上与奔驰平分秋色，而当初的大众才刚刚靠生产平民车型起家。如果不是因为奥迪地处东德，战后被苏联红军全窝端掉，奥迪人被迫流浪西德，大众和奥迪恐怕至今也不会走到一起，当今世界高档汽车品牌的排位也可能改写。

　　在英格施塔特奥迪博物馆，讲解人员指着三楼对记者说：您们会，那里是奥迪战前的历史，展出的主要是高档豪华轿车。接着他指向二楼：那里是奥迪战后50和60年代的历史，主要是小型轿车。最后他指向一楼：这里是70年代以后的历史，又恢复了高档豪华轿车。

　　在博物馆二楼的参观路线的结尾处，一辆1968年生产的奥迪100（奥迪A6的前身）停放在哪里，是战后奥迪生产的第一辆“自主研发”的、真正具有战前奥迪血统的高档轿车，被视为奥迪战后品牌复兴的象征。

　　玻璃屏风上的说明中写道：这款奥迪100是奥迪的工程师“秘密研发”的，并获得了巨大成功。显然，作为养子，奥迪尽管寄人篱下，却一直没有放弃自己的传统。之所以“瞒着大众”搞奥迪100，按讲解员的说法，就是为了证明奥迪有独立研发能力，不能只作为大众的“一个工厂”，来生产大众化汽车。

　　尽管如此，奥迪在此后的24年时间里只是一个高档车生产厂家，虽然拥有“自主研发”权，而且于1988年开始以奥迪V8（奥迪A8的前身）重返顶级豪华车市场，但却没有独立的销售网络，奥迪车在大众品牌的网络中与大众车混在一起销售，只能在大众的影子中隐隐地显示着自己的高档品牌形象。

　　直到1992年，由奥迪董事长升为大众集团董事长的弗迪南德·皮耶希给予了奥迪独立营销的权力，奥迪才开始名正言顺地恢复其品牌的本性，并开始快速发展。也正是在这个时候，奥迪与大众至少在企业层面上开始有了一种真正的血缘关系——弗迪南德·保时捷的外孙、奥迪前董事长、大众集团前董事长、大众集团监事会主席、大众集团主要股东保时捷家族的主要成员、血管里同时流动着四环“银箭”和大众“甲壳虫”血液的弗迪南德·皮耶希。

　　除了保时捷家族的关系外，奥迪与大众在技术和生产方面的关系似乎也密不可分。

　　奥迪一位人士就“奥迪独立是否更好”的问题与本报记者进行了如下对话：

　　《国际商报》：奥迪独立是否更好？

　　奥迪人士：不对。由大众控股，奥迪可以避免股市的风险，毕竟股市通常都追求短期利益，而奥迪历来追求一步步地长远发展，而且在集团内部非常自由。

　　《国际商报》：您不觉得奥迪和大众的企业文化有很大差别吗？

　　奥迪人士：当然有差别。奥迪和大众都有自己的传统，还有，和大众相比奥迪很小，人与人之间无论职务高低，大都相互认识，有凝聚力。而大众太大了，是那种大企业文化。

　　《国际商报》：奥迪每年要向大众上交多少利润？

　　奥迪人士：去年是4.62亿欧元。但请您注意，大众也向奥迪提供一些必要的资金。奥迪还从大众那里用较低的价格得到了PQ35平台（其中的“3”为A级车，“5”为第五代）。

　　《国际商报》：奥迪把最先进的TDI（涡轮增压柴油直喷式）和FSI（汽油直喷式）发动机技术给了大众。

　　奥迪人士：那也是交易，价格比较低。因为产量增加了一大块，研发费用平摊下来，零部件也有了规模经济，成本就降低了。PQ35平台的转让也是这样。这对集团内部各方都是有利的。

　　《国际商报》：大众的DSG双离合变速箱全球顶尖，转让给了奥迪。那为什么奥迪独有的quattro（机械差速器的全时四驱）技术没有转让给大众，大众辉腾、途锐只能使用MOTION（电子差速器的）全时四驱技术？

　　奥迪人士：不同的品牌应当有一些不同的技术，来保持自己的个性。大众品牌突出经典，奥迪品牌突出运动，quattro是典型的运动技术。

　　此外，这位奥迪人士还讲了不少奥迪与大众的“密切关系”。而奥迪董事长文德恩与德国《时代报》记者的谈话又另有一番意味：

　　记者：保时捷成为大众的大股东引起了极大的轰动。如果让我们观察贵方汽车目标客户的话，可能最早出现摩擦的将是奥迪和保时捷汽车。在未来的车型中您必须顾及到保时捷老板魏德金（Wiedeking）的情面吗？

　　文德恩：哪怕纯粹从股票法的角度来看这也是不允许的，而且我也不会这样做。魏德金先生要让他的钱生利，他只有让这些品牌成功运作才能够实现这一愿望。另外，我了解他，凭其长期的经验，他并不惧怕竞争。

　　记者：或许在他的头脑中早已磨刀霍霍了？

　　文德恩：可以肯定地说，不是这样的。否则我们也不可能推出R8。

　　记者：它直接瞄准保时捷911？

　　文德恩：保时捷的客户终归是保时捷的客户，您难道对此持怀疑态度吗？我们将在今年内推出R8。而且我们的品牌蓝博基尼的产品和奥迪Q7将在同类型汽车中与保时捷产品展开竞争。我们将使用所有这些新产品去赢得客户，自然也包括赢得一些保时捷的客户。

　　大众救奥迪于危难，保时捷家族的皮耶希给了奥迪品牌复兴的机会，奥迪也不会是忘恩负义之辈。由于奥迪曲折的历史及其与大众的这种特殊关系，奥迪的企业文化乃至品牌内涵中一方面有着一种强烈的危机感及由此而激发的进取精神，另一方面又有着一种含蓄、内敛的气质，似乎是在小心翼翼地掩饰功高盖主的锋芒，与宝马的张扬形成对比。而现在的奥迪风头正劲，文德恩的一番话丝毫没有掩饰奥迪强烈的进取意志和竞争劲头，哪怕是对来自其老板的另一个下属企业的竞争也不回避。

　　施密特对中国记者总结说：在二战期间，奥迪遭遇灭顶之灾，直到15年前（正是奥迪获得独立营销权之前），奥迪还不属于高档品牌的第一阵营。今天，奥迪已经与第一阵营的对手至少是旗鼓相当。在很多欧洲的权威评选中，奥迪已经超越了主要的竞争对手，排名第一，这是用户的真实反应。

　　对奥迪在中国市场上的未来，施密特表示，2008年，奥迪在中国的销量目标是10万辆。这意味着在中国市场上，奥迪要在3年内保持年均20%的增长率。与奥迪在全球市场同期内年均增长7%的目标相比，奥迪在中国市场的中期目标显然雄心勃勃。然而中国市场虽发展迅速、潜力巨大，却也充满多种不确定因素，对奥迪乃至所有汽车厂家来说无疑是一个极大的挑战。

(责任编辑：陈昊)