日产的复兴是个奇迹，日产在中国的后来居上更是个奇迹。

　　2005年，日产在中国的合资公司东风日产被认为是车市最大的一匹黑马。

　　而这一切，只是日产发力的开端，今年，日产将全力推进新一轮攻势。

　　今年2月初，日产(Nissan)第三财季结果显示，截止于2005年12月31的财季，日产汽车在北美市场的销售量下跌1.7%至334000辆，在日本市场下跌14%至155037辆。但由于欧洲及中国市场的增长，不但抵消了美、日市场的下跌，而且使该季日产汽车在全球的总销量达到835219辆，比2004年的数字835026还略高。

　　中国汽车市场的比重越来越大，这是日产CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)一早便预料到的，他为日产制定的增值计划(Value Up)中，2008财年的全球汽车销量要达到420万辆，其中中国市场要占1/8强，即超过50万辆。为提振中国市场的业务，戈恩甚至在2003年对即将出任日产与东风的合资公司东风汽车有限公司首任总裁的中村克己说道：“从今天起，你的名字就从日产员工的名单上删掉了，你就是东风有限的人。”

　　破釜沉舟，这是戈恩多年前扭转日产亏损困局的法宝，也是日产在中国后来居上的撒手锏。

　　翻身仗

　　原来，日产在中国的合资公司有两个，一个是郑州日产，专门负责SUV、皮卡车等的生产，而日产与中国的东风汽车合资组建的东风汽车有限公司(简称东风有限)，其产品则覆盖了东风品牌重型商用车和日产品牌乘用车的全系列车型。

　　2003年11月，东风有限公布了中期事业计划，即“2的三次方”计划：到2007年销量为2003年的两倍，达到62万辆，销售收入800亿元；营业利润率达到两位数，即10%；两个合作伙伴高度融合。这绝不仅仅是一个简单的销售翻番概念，在商用车领域，东风无论是销量和利润都要成为“中国第一，世界前三”；而在乘用车方面，东风日产必须成为向中国顾客提供高价值的最好品牌之一。

　　要完成这个任务，在当时看来非常艰巨。2003年、2004年是东风有限最难过的两年，合资企业中两方的不断磨合及产品一度滞销，使东风有限跌出中国三大汽车销售企业之列。2004年10月14日，合资公司甚至决定以停产一个月用以反省。这次的反省，使中日双方的管理层在理念上形成了共识：即东风日产在吸纳全球思路和先进管理理念的基础上，充分认识并理解中国市场，实现合资双方共同利益的最大化，而且还拟定了国内汽车界首份《行动纲领》。在此之后，日方的管理层甚至主动对日产总部所提供的散装套件进行压价，甚至比中方以往压的价更低，以达到“为合资企业增加价值”的目的。

　　2005年2月，日产(中国)投资有限公司(NCIC)正式运营，不仅继承了原先“日产中国办事处”打品牌、树形象及维护知识产权等的职能范畴，而且作为日产汽车公司在中国唯一的战略执行人，全权负责日产进口车的所有相关事宜。

　　2005年初，东风有限正式收购郑州日产51%股权。对郑州日产的收购是在溢价5倍的基础上完成的，实现了东风有限与郑州日产两家日产合资公司的二合一，使日产可以以一个更统一的品牌在中国市场上出现。收购郑州日产51%股权后，新公司的注册资本高达167亿元人民币，远远高于上海大众的78亿元人民币，或天津一汽丰田的33亿元人民币，成为中国最大的合资汽车企业。

　　与此同时，东风有限旗下的乘用车分公司的名称也悄然改为东风日产乘用车公司，以突显日产的品牌效应。

　　当日产的部署尘埃落定后，它的强大战斗力便开始显现。该年，东风日产推出的天籁轿车，不但定位准确，售价合理，而且其精良的内饰使其在竞争激烈的中高档车市场一举成名，创下年销售量过5万辆的优异成绩。此外，东风日产又接连推出了颐达和骐达两款小型轿车，其时尚的外观和先进的技术也立即得到了市场的认可，再加上对蓝鸟等老车型的一些市场调整，东风日产终于在2005年彻底摆脱低迷，在中国市场打了一场漂亮的翻身仗，销量从2004年6万辆一举攀升到15.7万辆，增幅达到160%，成为增幅最大的汽车企业，被视为该年中国车市最大的一匹“黑马”。而日产品牌的汽车销量亦从2004年的91800辆跃升为2005年的182300辆，翻了一番。

　　全线进攻

　　戈恩曾说过，产品是企业的核心。因此，为全面加强在中国汽车市场份额的争夺，日产将不满足于去年的翻身仗，欲在2006年全面扩张产品线，推进新一轮攻势。

　　扩张产品线在中国市场几乎是百试百灵的成功秘笈，上海通用去年便是凭借众多新车型的攻势，一举跃升为中国汽车销量冠军，而大众的失利，有一部分原因便是来自于它更新产品的滞后。

　　经过了在中国市场的沉积与薄发历程之后，日产亦深谙其中的魔力。于是，在去年底，NCIC董事总经理石原忠志表示，今年将引进1个新车型，明年是2～3个，实行国有化投入。

　　很明显，日产已不甘落于通用、大众、丰田等老对手之后，急于要完成自己在中国的产品布局。

　　日产2006年的产品大战，首当其充的，也许要算全新蓝鸟升级款Sylphy。早在去年10月东京国际车展上，日产便已放出风声，新车型Sylphy将引入中国，今年2月中，Sylphy的中文名“轩逸”也终于确定下来。这款被东风日产形容为“拥有优美造型、宽敞空间，搭载全新开发2.0L发动机和全新CVT变速箱”的新车，被定位于天籁和蓝鸟之间，进一步强化了日产在中高级车的强势地位。据悉，“轩逸”最早会在今年第一季度正式对外发布全新车型。

　　其次，最牵动外界神经的莫过于日产高端车“英菲尼迪”(Infiniti 以前译为“无限”)及跑车350Z将何时现身。一如丰田与雷克萨斯的关系，“Infiniti”是日产主攻美国市场的车型，而为了应对中国越来越成熟的汽车市场，将Infiniti引入中国是迟早的问题。石原忠志表示，将为Infiniti建立单独的营销网络，树立单独的豪华车品牌。第一批销售网络将在三年内建成。日产表示，2007年底前将实现Infiniti的进口。

　　除此之外，有消息称日产还将上市与目前欧洲市场上的March同一平台的一款微型小车，杀入中国正热销的小型车市场。

　　石原忠志认为，未来，小型车、节能车是汽车市场较大的消费板块，日产中国将会在这方面大力投入。

　　雷诺-日产联盟是世界排名第四的汽车公司，日产的产品又具有非常强的竞争力，在中国加强了机构和渠道后，车型得以全面覆盖高中低档，其后劲已经不容任何竞争对手小觑了。

　　打国际牌

　　如果有人问，日产凭借什么可以在通用和大众横行的中国市场中分到如此大的蛋糕？一个原因是肯定的，那便是日产越来越国际化的思维。

　　从某种意义而言，日产已不仅仅是一家日本公司。去年受日产邀请参加东京国际车展的记者发现，日产总部的公关领导人不是日本人，而是一位欧洲人。而遍布日产各阶层的管理者，有许多是来自世界各地的“国际人”。看来，戈恩作为挽救日产的CEO，为这个有着73年历史的日本汽车公司注入了国际的血液。

　　而东风日产副总经理任勇也表示，戈恩现在兼任了雷诺CEO，整个体系是开放式。日产与雷诺的联手，不但引来了欧美的供应商，日产的设计风格也显现越来越浓重的欧洲风格(颐达便是与雷诺的Megane车型很相似)。

　　可以说，兼备欧系车优雅线条及日式车低耗能的优点，日产汽车在中国得到了市场的积极回应。

　　日产和雷诺在国际市场的联手，在一定程度上亦促进了东风日产的国际视野，加强基础管理、降低成本、重视顾客满意度等国际汽车企业关注的焦点被移植到了中国，据世界著名的汽车评级机构J.D. Power的亚太公司发布2005年中国汽车售后服务满意度调研(CSI)显示，东风日产以829分名列榜首，比行业平均分值796分高出33分。

　　另一方面，不以国际大牌自居，努力关注当地市场的特定需求，也成就了日产今天的成绩。日产全球首席设计师中村史郎认为，在中国造车的概念中，现代感和大空间是两个最重要的关注点，像天籁，以前在日产设计时，车内空间并不是很大，而为了要取得中国消费者的认可，设计师就必须和工程师协同作战，将功能与外形、车内大空间进行最大限度的融合，最终在中国获得了成功。

　　其实，中国市场在日产的全球战略里，已不仅仅是销售市场这么简单，而是构筑雷诺-日产联盟里的重要一环，更被戈恩视为雷诺-日产的起飞“平台”，即整合在亚洲尤其是在中国的整车生产资源，扩大雷诺-日产汽车集团在中国的市场份额，进而辐射亚洲乃至全球汽车市场。2005年，日产在中国完成了16万辆的销量指标，中国市场也一跃而成为仅次于日本、美国的日产第三大市场。

(责任编辑：刘杰 )