当年日产担心的雷诺主义，与去年雷诺担心的日产主义，完全被现在的戈恩主义所取代，一个全球化的雷诺正在雕凿之中

　　戈恩极度驾驭雷诺的时刻终于来临。

　　2006年2月9日，身肩日产公司CEO的法国雷诺公司总裁兼CEO卡洛斯·戈恩公布了雷诺汽车未来三年的经营计划，力促这家法国汽车公司成为欧洲最具盈利能力的汽车制造商。与他7年前着手复兴日产一样，此次针对雷诺的计划，再次震惊了全球。

　　在为雷诺量身定做的计划中，戈恩再现了他作为炙手可热CEO的本色。未来的3年内，雷诺将在采购、产品研发、销售、行政等诸多领域削减成本。同时，雷诺还在产品、销售等方面达到一个新的历史高度。

　　就戈恩与雷诺的渊源而言，这是他第二次正式为雷诺制定计划。比照成功拯救日产，戈恩针对雷诺的措施，不是完整的日产主义，不是排外的法国主义，而是一次完全的戈恩主义。

　　戈恩希望雷诺能成为一家全球性的汽车制造商，真正能走出法国或者说欧洲的园囿。在雷诺的新航向中，亚洲无疑是重点之一，这里不仅有韩国的雷诺三星，同时还有日本日产，两者之间的联合也将因此更加紧密。

　　双目标

　　2006年开局，戈恩迅即制定新年计划。可以说，他已经提前预测到了雷诺汽车即将面临的营运压力：产品销售不畅、市场占有率大幅下降、公司利润每况愈下。

　　根据法国汽车制造商协会公布的数据，2006年1月份，雷诺公司主打的梅甘娜系列轿车再次滞销，与去年同期相比下降了16.1%，特别是在雷诺最重要的欧洲市场，其市场占有率仅为8.8％，同比下降了1个百分点。与日本、韩国、欧洲本土的汽车制造商相比，戈恩已经意识到雷诺汽车在2006年的营运将难以与去年持平，“今年公司的盈利将会低于去年的水平”，他说。

　　产品是公司生存的根本，戈恩在综合雷诺的情况后，制定了未来三年投放26款产品的计划。其中，改型车型和新产品各为13款（详见附表）。这是雷诺汽车近16年来，投放车型最多的年份，在1990～1998年代，雷诺每年仅有3款产品投放，在1998～2005年代，其投放产品的速度为4款/年。新计划中，雷诺汽车在2007～2009年（除去2006年投放的两种改款外）中的投放速度为8款/每年。这是雷诺汽车新的历史记录。

　　强大的产品支持，无疑会促进雷诺汽车的销量进一步扩大。来自雷诺汽车公司的消息，其在去年的销量首次历史性的达到253.3万辆。随着全球汽车技术的发展，到2009年的时候，雷诺的新车将不同程度的采用各种先进的技术，戈恩希望届时其销量能增加80万辆。

　　自2005年4月份出任雷诺公司总裁兼CEO后，戈恩用10个月的时间展开调查，以便能为这家法国企业制定出合适的策略，再创一个欧洲的日产奇迹。不同于以往他在米其林、日产的目标，戈恩希望不仅能提高赢利能力，同时还要扩大销售。在市场占有率和赢利之间，戈恩共同选择了这样的两个目标。

　　　如此以来，戈恩必须全方位削减雷诺汽车公司的成本（详见表格），其中的重点在采购和制造成本。借助与日产汽车公司的合作，届时雷诺将削减14％的采购成本。这不仅需要雷诺调整自身与供应商之间的关系，同时要加强与日产汽车之间的协作。戈恩说，雷诺与日产之间的联盟，将因此达到一个新的历史高度。

　　　受全球汽车在发展中国家和新兴市场的发展，欧洲的汽车制造成本越来越高，据全球汽车组织的一项统计，欧洲汽车平均的单位制造成本在60美元左右，比北美高出20美元，是全球最高的地区，雷诺也面临着同样的问题。

　　基于此，戈恩欲在包括2006在内的4年内，削减12％的制造成本。去年，雷诺汽车公司的平均盈利在3.2%，在欧洲并不具有相当的竞争优势。加之2006年雷诺没有新产品推出，预计本年度的单位盈利能力下降0.7个百分点，仅为2.5％。

　　雷诺计划到2009年实现6％的盈利，要达成既定目标，再次考验戈恩的执行能力。

　　戈恩主义

　　确实，对戈恩而言，雷诺的中期经营目标只是一个小小的插曲。在他看来，“制定计划只占事情成功的5％，关键是要让这个计划能在运营中得以彻底的贯彻”。因此，这个让欧洲和北美的汽车制造商望而却步的计划，并没有任何特别的地方。

　　在戈恩与雷诺的关系中，这并不是他第一次作出这样的抉择，围绕雷诺的各方力量也不是第一次面对“戈恩式”的计划。在其掌舵雷诺的时间内，这个横跨欧亚的汽车联盟，还会有更多带有戈恩色彩的举措。换言之，当年戈恩由雷诺加入日产，日产担心的雷诺主义，与戈恩掌舵雷诺，雷诺担心的日产主义，完全被戈恩主义所取代。

　　　事情得以如此进行，原因有二：一是雷诺计划外力干扰少，一是戈恩主义已经得到认可。

　　　在雷诺外部，戈恩的计划没有来自工会甚至是法国政府的反对，完全不同于大众、通用、福特的重构方式。即便法国政府虽然不同意减持雷诺的股份，但还是明确表示支持戈恩。

　　　就戈恩而言，他的个人魅力已经得到认可。

　　　10年前，即1996年，受汇率变化和竞争对手的挑战，雷诺再次亏损10亿美元。之前围绕雷诺破产或被卖出的阴云，再次笼罩这家公司。

　　　此时，戈恩以副总裁的身份空降到雷诺，全面负责公司的运营。经过两个多月对公司管理层、工厂运营、经销商、海外子公司等走访，他制定了一个被冠以“火星人计划”的成本削减方案，要求雷诺在3年内削减200亿法郎的成本。

　　　这在雷诺的历史上，是不可能的事情，置疑声骤起。即便连招聘戈恩加入雷诺的CEO路易·施威茨，都因此面临用人正确与否的压力。

　　2000年，雷诺上下发现，他们不仅成功削减200亿成本，而且实现数十亿美元盈利。一时间，戈恩成为英雄。

　　在雷诺与日产联姻后，又是戈恩将破产的日产从死亡的边缘拉回来，他因此享誉业界，包括通用、福特在内的汽车巨头纷纷向其伸出“橄榄枝”。戈恩成为了名副其实的“破冰者”。

　　从日产返回法国后，戈恩面对雷诺的困境，然后建立一个能协调公司运转的职能小组，制定出针对计划的细节方案，并由这个小组监督计划至实现。而其可行性已经检验。

　　1990年，戈恩所在的米其林收购了美国UG公司，希望借此进入北美市场。为使两家公司的整合顺利进行，戈恩将两家公司各个部门的优秀管理人员召集在一起，分析公司的难题，寻找综合解决问题的办法。事情的结果证明，这样解决问题的方式具有异常的优越性。这便是业界通称的跨职能小组（Cross Functional Team，以下简称CFT）。

　　如此之下，戈恩的新三年计划，具有了足够让内外充分信服的心理和现实基础，雷诺或将走上一段精彩的旅程。

　　全球化

　　在戈恩公布雷诺公司的新3年计划背后，是其跻身世界的远大目标。

　　2005年，雷诺和日产两家公司的合计销售达到613万辆（日产为360万辆，雷诺为253万辆），市场占有率合计达到9.8%（日产为5.74%，雷诺为4.04%）。如果事情进展顺利，戈恩希望能使雷诺－日产联盟成为世界第四大汽车制造商,达到700万辆左右的年销量。

　　　要达成这一目标，戈恩必须提高雷诺的竞争力，将它变成一家真正的跨国汽车公司，以全球市场为主要市场，而不是仅仅局限在欧洲。

　　　其实，此着是雷诺自从1980年代以来一直期望达到的目标。彼时，雷诺取得美国汽车公司46％的股份，希望借此进入北美市场，后因美国汽车公司持续亏速，被迫卖予克莱斯勒，才暂时中断了国际化之路。之后，与沃尔沃进行轿车合作谈判，再次失败。雷诺的国际化之路中断。

　　现在机会来了，戈恩需加快充分利用雷诺与日产现有的资源。

　　2月17日，戈恩重整与沃尔沃商用车的合作，他不仅没有卖掉雷诺持有的沃尔沃20.7%股份，而是在此基础上，展开了雷诺、日产、沃尔沃之间的合作。

　　2007年开始，由日产为雷诺商用车部门每年提供Cabstar 、Atlas系列卡车。这些卡车在日产西班牙的Avila工厂生产，并以雷诺的品牌进行销售，预计年销售量在1万辆。作为雷诺未来三年计划的另一重要部分，戈恩希望到2007年3月份，此合作能够使雷诺商用车赢利能提高8％，销售提高40％，达到43.4万辆。

　　在亚洲市场，雷诺希望借助日产在国际化道路上走的更远。而其在韩国的控股子公司将是一个重要的平台。

　　2006年，雷诺三星欲将销量提高到15万辆，提高26％的销量，而2005年这家韩国子公司的销量仅为11.9万辆。在操作中，双方在日产Almera/Sunny的基础上，对雷诺三星SM3及其他SM系列轿车进行改造，并冠以日产的品牌进行出口，期望出口量达到3万辆。将雷诺三星变成一个重要的出口基地。

　　同时，雷诺日产还将在巴西、中国、印度、中东等新兴市场扩大市场占有率。按照戈恩的说法，这对这些市场的计划，雷诺已经在与当地的合作伙伴进行商谈，不日将有明确的结果。

　　值得一提的是，雷诺在中国落地之事，一直没有固定的说法。在雷诺新三年计划中，戈恩虽然表示将协助雷诺进入中国，但并没有公布具体的措施。

　　一种可行的方式是，在雷诺日产成为全球汽车制造商的前提下，借助在韩国的三星生产工厂和日产在中国的合资工厂，是雷诺进入中国最必然且经济的方式。只是按照中国的操作方式，其在中国的合作方，能否接受其平台和工厂运营共享的计划。这对戈恩将是一个巨大的挑战。

　　纵观戈恩的计划，雷诺除在2009年前，不会进入美国市场外，全球其他市场都必欲挣之。一个全球化的雷诺正在雕凿之中。

　　本文转自《新汽车》杂志，特别鸣谢！

(责任编辑：刘杰 )