僵局

　　1999年，一汽尝试与奔驰就卡车项目进行合作。谈判之初，对方突然问道：“你们内部有没有审计部门？”此话，竺延风至今记忆犹新。这一年，他所接手的一汽确实能让德国人如此发问。除合资公司一汽－大众有独立的价格体系外，整个公司内部价格体系混乱，即便已经分离出去的轿车公司、富奥公司和铸造公司也是如此。由于价格没有市场化，很多改革无法操作。

　　竺延风要求企业内部价格市场化，把来自市场的压力层层传递下去，包括职能部门亦是如此。1998年，整个职能部门的费用为5.6亿元，去掉技术部门的合理费用，竺认为还是太多。他要求：一个只有100万元费用的职能部门，要花200万元，只能自行解决。否则，只能被市场淘汰。

　　这位少帅当时做得最得罪人的事情是整顿配套。当时一汽要更改产品，但是协作厂家接到通知后，调整需要很长时间，并且存在质量问题却比较多，短时间内难以彻底解决。更极端的情况是，一些重要零部件的配套标准，完全达不到主机厂的要求。

　　1999年，一汽中重型卡车共生产11万辆，整车协作件故障38666次，占整车故障频次的28%；轻型车10多万辆，协作件故障100658次，占故障频次的30%；红旗轿车在只有2万辆产量的情况下，协作件故障29763次，占整车故障频次的67%。

　　这使得竺延风不得不整顿协作配套。他自己就是检查员，在总经理办公会上定期观看协作配套件厂的录像，发现问题，立即追究。为将此事彻底执行下去，竺延风下了莫大的决心。在供应商大会上他公开表示：“我们认可得罪一家，但是不能得罪所有的，”一切以质量为上。竺郑重的告诉主管零部件配套的副总经理金毅，遇到事情“你不用来找我，该怎么办就怎么办”。

　　竺延风的宏大设想是，一汽要能够适应市场竞争，必须要筛选出有一批有先进科技开发能力的厂家来配套，逐步形成一个同主机厂产品开发同步的配套体系，一个从一开始就有成本考虑的、有较强产品开发能力的协供体系。但是每跨出一步都困难重重，有人告他的状甚至告到了中央政府的相关部门。

　　2000年5月21日，在协作产品质量工作会议上，他说：“红旗轿车走到今天，大家评论它毛病这么多那么多，关键原因是红旗轿车在跟对方比较时，它是纯而又纯的民族工业，走的是计划经济体制道路。大量考虑的是让协作配套件厂吃上饭，为了拥军爱民，所以红旗飘扬非常艰苦。红旗轿车的问题有相当一部分是源于配

　　套产品的质量，应该说是我们自己在对自己的产品挑战。”

　　竺延风一连发出好几问：“哪一个一汽人不想搞纯而又纯的自己的民族汽车工业，从而把相关产业带动起来，推动整个国民经济的发展呢？我们之所以搞开放发展，不就是因为我们的民族品牌太弱了，缺少资金、缺少技术、缺少规模吗？可就是在现有产品的情况下，我们为什么还存在着严重的质量问题？恐怕我们把老产品能够生产得好都做不到吧？”

　　当时，有人抱怨产品质量不好是因为欠配套商的钱，欠钱又是因为销售部门不给回款；销售部门则称不给回款是因为产品质量不好，产品开发不行。大家你怪我，我怪你，陷入一个怪圈。竺延风要求尽可能归还所欠协作配套件产品的货款，但是，产品质量并没有因此好起来，反而出现下滑。竺谴责说：“这里有设计问题，有验证问题，但更主要的是我们的素质、责任心和基础管理问题。”

　　“想到了，做不到”，这是竺延风当时的心情。他曾经表示，谁以为自己“对一汽的社会人情、风土人情和整个改革发展中的矛盾以及社会平衡性的掌握自以为有充分的把握”，“谁要是认为自己上来就比一个总理还能耐，实际上是对一汽的整个生产力结构和各方面情况缺乏了解，是过高地估计了自己”。

　　竺延风自此提倡耐住寂寞，从0和1做起，强化包括采购网络和营销网络在内的体系能力，以求真正干好自主品牌。“我说过计算机最复杂也最简单，计算机除了0就是1，没有别的东西，把千百亿个0和1有效地组合起来就能解决最难的问题，我们的管理工作就是要把最基础的0和1做好，积累到一定程度必然会出成果”，他说，“要重视长治久安的过程，否则我们就是一起坐泰坦尼克号。”后来一汽广为学习丰田生产方式（TPS）就是竺这种思想的一种贯彻。

(责任编辑：刘杰 )