大象

　　一汽之困难或许更在于其庞大的身躯。“你看我们一汽多像一头笨重的大象啊。本部加全资子公司就15.5万人，仅长春地区就有幼儿园23个，子弟中小学30多所，公安派出所6个，从事办社会工作的人员6558名，年支付费用4.27亿元。还有3.6万的离退休职工。每年支付管理费用17亿元。这么大的包袱，企业怎么能够强起来。”竺延风在一次会议上抱怨。

　　其实，包袱还远不止这些。

　　1980年代中期开始，一汽全国范围内盲目兼并，到1997年先后兼并了38家境内企业。其中，有12家成为全资子公司，11家成为控股子公司，9家成为参股公司，6家成为直属专业厂。1998年，38家企业总资产为191亿元，总负债为150亿元。“这些都是账面数据，实际资产要小于帐面，实际负债也要远远大于账面负债，”一汽有关人士告诉《新汽车》，“当时由于过分追求有形工厂和区域布局，想通过低成本扩张，把一汽集团做大，结果形成了大量的泡沫资产和过剩人员。”

　　从1996到1998年，一汽经历了历史上特别困难的三年，设备开工不足，企业效益不好，1998年的利润降到了区区1.5亿元。竺延风上任后逐步甩包袱，退出兼并主体。同时，按照“精干主体，剥离辅助”的原则，改造一汽本身“大而全”的旧体制，实行母子公司管理体制。他将解放卡车和轿车定位成一汽的主业。在前任总经理剥离零部件资产，成立富奥公司之后，他又把毛坯、辅助生产厂进行彻底剥离，先后成立铸造公司、锻造公司、热力公司等一系列子公司。

　　2003年1月18日，车身厂和总装厂组成一汽解放汽车有限公司，它成为一汽集团最后成立的最大的子公司。

　　这也是费了一番心血之举。当时剥离出去的铸造公司、富奥公司都没有减亏，为了帮助这些子公司能够活下去并最终有谋生能力，“中重型”（解放公司前身的习惯叫法）承担了不少亏损。“不然各方矛盾高涨，搞不好就要翻船，”竺延风解释说，“原来的‘中重型’就是一个大筐，所有的矛盾都往里装，装得连成本都计算不清。现在富奥出去了、铸造出去了，不论搞得好或不好，反正都基本独立了，调整中重型的时机已经成熟了，应该把大筐里的东西倒出来，分个清楚，谁也别吃谁的。如果不走这步，成本算不出来。如果中重型垮了，一汽就垮了。”

　　尽管是“母子公司”管理，但是所有这些子公司的死活，竺延风还得照管。他一方面要考虑企业的活力，一方面又得考虑社会稳定这样的现实。无论是母公司还是子公司，他都要求提高效率，但富余人员还不能抛向社会。

　　作为一汽子弟的竺延风采取了“养干分开”的政策。所谓养干分开，就是把职工分为在岗干活和离岗被养的人,离岗被养的人实际就是企业的富余人员,但是他们不被分流到社会，以致丧失员工资格。这种做法使职工不会怀有不稳定的感觉。

　　竺延风的改革确实富有技巧。为了避免这样的政策会影响工人的积极性，一汽在工资制度上做了精密的安排。凡在岗职工,其工资按照生产要素和劳动力价格分为10个岗位，38个级别领取,至于那些被养职工只能拿最低的生活费。对于退养职工，一汽集团实行了两种办法。竺延风说：“养也不是白养，要接受培训、轮训，争取早日参加到实际的工作行列中。”而年纪到了退休年龄的职工，直接从被养转换到退休的位置。

　　2000年，一汽将职能部门由47个改组为22个，全公司压缩干部编制4881个，减少管理岗位30%。那些失去了管理工作的人，除了流动到生产部门继续工作的以外，大部分则处于被养的地位。一汽集团厂区活动中心一次招收36名社区招管理员，结果全集团退养职工中有300多人报名，争夺一个月工资400块钱的工作机会。

　　2005年，通过国家政策，一汽把企业操办的社会工作转移到了地方政府。自此，竺延风的担子轻松不少。但是他很清楚，目前这些独立的子公司要想真正过上好日子还需要外力的促进，合资是他的另一法宝。最新的案例就是一汽锻造与印度巴勒特锻造组建合资公司。

　　但任何事情都不可能都有完美的答案。美国伊顿变速箱与一汽的合资公司如今却是困难重重。为此他对解放公司总经理说：“合资公司的变速箱不好，解放公司就不要用。”

(责任编辑：刘杰 )