人才

　　一汽庞杂疑难的事务完全可把竺延风淹没。他为此告诫自己和同事：“我们日复一日、疲惫不堪，为日常的经营活动操心，大家都很累，眼前的矛盾和竞争几乎占有了我们的全部精力。可是，如果我们的事业只有眼前这么窄，我们领导的这个企业就可能迷失方向，不注意近期和中长期发展的衔接，就会造成历史性、战略性的失误。”

　　然而，最近两年来，外界舆论已对竺广泛指责，称其在自主轿车的道路上落伍了。他并不以为然，还是那句话，必须耐得住寂寞。他承认，一汽在“九五”期间花了很长时间在打快拳，来不及开发一代、准备一代、生产一代，“只好在市场上拳打脚踢”。但是在“十五”期间，他设定了中、重、轻、轿宽系列、多层次的产品格局。现在，一汽整合合资伙伴资源，开发自主的轿车发展思路正在开花结果之中，全国范围内构建的包括长春、大连、天津、无锡、海口、成都等地的一汽“S”型版图也已经形成。

　　早在2003年2月，竺延风就明确了一汽发展的线路图。他说，一汽到1980年代的第一个30年是封闭自主的30年；第二个30年是开放合作、合资产品唱主角的30年。那么未来的30年有没有新的机遇，就要靠我们在建厂50年之后的10年，通过开放合作形成自主开发的体系。这样一汽在建厂60周年之后才有新的发展。“这是我们不得不考虑的事情。大家别以为这个事情很远，”他说，“我们希望一汽的未来能够有一个2万人的核心人才队伍。”

　　人才问题亦是竺延风耿耿于怀的事情。

　　前几年，他到德国大众考察，与大众管生产的副总裁谈扩大一汽大众产能问题。德国方面打出来一个清单，反问一汽集团现在还有富余的生产能力，为什么还要继续扩大？虽远在千里之外，但大众却对一汽－大众了如指掌，一汽的人被说得哑口无言。

　　当一汽谈到公司采购成本太高一事时，对方则反问为什么高，高在哪，要求能清楚的说明。竺回忆说：“如果我们有一个人站出来说，世界产品的分布是这样的，每个产地的比例是多少，给他说得清清楚楚，你看它降不降价。”但这只能是希望，一汽集团当时缺少这样的人才。

　　同样的事情屡屡发生，在一汽和天津汽车谈判时，一汽处于强势位置，天汽只能紧跟一汽的节奏出牌。但遇到奔驰、丰田时，是一汽跟随这些跨国公司进行变化。竺延风说，在与丰田谈判时，对方一下来了50个人，按照一对一的比例，一汽也要50人参加，但一汽却难有这样的阵容。

　　事实上，一汽一直都有培养人才的传统。耿昭杰时代，一汽启动801人才工程，送了一批骨干前往荷兰马斯特里赫特国际工商管理学院学习。这些人中包括现在的集团副总经理金毅、秦焕明，解放公司的总经理许宪平等等。

　　但是801工程只是每个班子配一名1980年代大学生的工程。随着市场竞争的加剧，人才使用倍显捉襟见肘之态。同时，企业体制没有跟上市场形式的发展，问题逐渐暴露。1993年到1998年，一汽分配来的2800多名大中专毕业生，走了有700多人，“一半是调走，一半是炒了我们的鱿鱼”。

　　1999年，竺延风掌舵后，开始着力人才培养。酝酿大半年后，2000年3月12日，竺延风启动一汽901人才工程，希望为一汽未来选拔一批1990年代毕业的学历层次高、综合素质好、具有发展潜能的高级经营管理后备人才。

　　除去派到国外学校或者合资伙伴的国外工厂受训外，合资公司本身也是最好的学校。一汽－大众几乎是一汽的干部预备班。因为各项事业都需要人才，一汽－大众的优秀员工被集团多次抽取，以致于当时的一汽大众总经理秦焕明对他说：“竺总，我们回报什么都行，就是你别再抽我的人了。”竺跟他说，“一说回报就是资金就是钱，而我更需要回报的是人才。”变通的办法是一汽派人前往合资公司短训，至今已有多批学员前往，第一批学了半年时间，第二批则因为急需人才，学制缩短为三个月。每次临行前，竺延风都会亲自告诫他们要学习什么。

　　一位前往一汽－大众培训的员工告诉《新汽车》，竺延风当时对他们这样训话：“你们去一汽－大众公司最主要的任务就是学习他们的观念和流程，即所有的部门按照同一个目标来编制计划，根据这个计划来配置资源，来考虑如何支撑，也就是要深入了解大众公司的流程体系和观念体系。这是当前的学习目的，更主要的目的是为一汽的未来培养干部。”

　　除去对人才的培训，竺延风加大了对他们的奖励制度。一汽集团高级经理都配发了公务轿车，而自2001年8月开始，非领导职务高层次人才也都有了配发了专车的权利。竺在2003年提出了“规模百万化、管理数字化、经营国际化”的一汽“三化”道路，它意味着需要更多的人才。竺自己也点灯苦熬。他自嘲道：“现在社会上许多人都认为CEO是潇洒型的，其实CEO很忙，忙得连休息的时间都没有。”

　　眼下，这些人才仍在锻炼之中，难在短时间内发挥巨大作用。

　　一汽要真正改变现状，竺延风还需等待。

(责任编辑：刘杰 )