主持人：各位财经类的记者朋友们晚上好，刚才经过了一个激动人心的时刻，大家共同目睹了速腾上市的精彩瞬间。现在我们借这个机会有幸请到苏总，为财经类的媒体做一个现场互动。到场的媒体朋友都是在财经类里面相当权威的记者，希望大家能够积极的跟苏总进行交流，苏总提前也做好了心理准备，会很开放的跟大家交流，也希望今天晚上的交流顺畅、愉快。

　　苏伟铭：首先感谢大家支持我们，只要我懂得，有问必答，如果不懂的话，可能要回去找答案。

　　提问：苏总您好，我有两个问题先问您。我们都知道您的经历很丰富，请您评价一下不同阶段的工作经历，大概给我们评价一下，在这几段不同的工作中，您最大的感受是什么？第二个问题，我们今天都看到了速腾很恢宏的上市仪式，包括从您任职到现在，包括主导速腾上市，在这个过程中您肯定会有自己的心得，请您感性地谈一下您在营销方面的心得。

　　苏伟铭：第一个，我前一段时间在戴克，我原来是在奔驰，然后在戴克的时间，现在开始加入奔驰，也是在北京吉普任职，那段时间我觉得北京吉普给我的印象非常深。但是北京吉普产品战略还是ICV，所以是一个比较独立的市场，所以也不是一个轿车，尤其在那段时间我任职的时候，有一点我觉得北京吉普给我一个比较深刻的印象，就是麻雀虽小，但是五脏俱全。北京吉普那边在九几年的时候就开始亏损，我过去的时候都有一个方向，不是我单个人，我们有一组人同时进行改组，当然跟大众的改组完全两样。那个时候的经验和怀念都很好。

　　到去年大家也知道我离开了戴克加入大众集团，最初的第一件事情就是先把我们大众的战略理清，我觉得我们也花了好几个月的时间在这方面做了巨大的投资，尤其是在品牌上，在产品战略上，成本上，我们做了大幅度的工作。我觉得把这个计划做完，现在大家都知道我是任职于一汽大众的销售，而且我是代表中方出任这个职位。很重要的一个意义，我认为是改组。我们从今年一月份刚加入一汽大众的时候，我们就进行了大幅度的调整，我经常都说，改组的理念大家都知道，但是怎么去改，怎么执行，这肯定是一门学问。

　　我想一汽大众，我希望首先我的工作是新挑一批同事出来，跟我共同分享改组的理念，包括安铁成总经理，我们经常说改组绝对不是一两个人的事情，改组也并不是说股东要求你改组就要改组，改组是我们有一批人，我们认为要把自己改的更好，改组有时候并不是说我们把坏的东西改掉，有时候我们做的好的东西，我们也要更加地进步，我觉得这是很重要的理念。细的我不多说，但是一汽大众和大众给我的感觉是非常、非常、非常深刻的，为什么呢？因为我们是全国最大的销售量。我给大家一个数字，如果我们从品牌来讲，只是从大众品牌来讲，大众品牌现在市场份额是在15.5％左右，无论是一季度也好，去年也好，我们市场份额几乎保持在15％，就是以品牌作为一个概念。而第二名、第三名、第四名都是在负重，本田、别克，还有另外一个现代，这三个市场份额差不多在7％左右。所以我认为从大众品牌来讲，我们跟他们的市场份额还是有一定的距离，但是我们并不能感到骄傲，我们现在要做的是大量的改组。从一汽大众这个角度来说，我认为一汽大众产品战略非常优秀，因为我们从底线，从捷达开始我们往上做，我们有高尔夫，有宝来，现在有速腾，我们以后也会推出V6，在V6上面有奥迪，这一排的系列，我经常在说，在中国有哪个产品有这样一个产品战略，我估计还没有几家有这样的战略。

　　我们认为一汽大众改组的时候并不是说为了改组而改组，改组主要的概念就是要从一汽大众，从30万的平台，我们去年总共卖了27万，加上奥迪，这27.2万里面我们今年想做的就是突破30万台的方向。当然如果从我们一季度这个角度来看，刚才可能有一些记者已经访问过我，从一季度的情况来看，今年一季度市场比去年一季度总市场增长率44％，刚好一汽大众包括奥迪，我们的增长率是44％，碰巧同样一个市值。也就是说我们已经参与了市场增加的份额，当然在这里奥迪的增加速度比一汽大众品牌稍微高了一点。

　　从大众品牌这个角度来看，一季度我们还是比较保守，我认为今年我们肯定一汽大众能够突破30万台。我认为30万台到50万台所具备的一个企业基础是跟30万台以下完全不同的企业。我经常跟我的同事说，我举个例子，如果你负责10万台车的时候可以说今天早上到了办公室，喝了第一杯咖啡，然后就开始想哪里有问题才来解决这个问题。在负责30万台的基础上根本没有时间，基本上要算我必须要管多少个经销商，我每一个月有多少个小时是能够睡觉的，我必须要花多少个小时在飞机上面，我需要花多少时间吃饭，需要多长的时间才能工作。所以你的时间表必须要定的很严谨，八点开始开会，八点零五分都不行，就必须要有这种非常严谨的警惕性。所以这个我认为是大众给我的比较大的感觉。

　　从营销的角度来看，当然我跟我的同事都有很好的主意，可以看今天速腾的塑造，我们现在所讲的不是把车推出去卖，我们现在讲的是定位，包括速腾这两个字。我们在速腾里面做了很多的分析，我们在北京、上海、广州、四川，我们的客户群体到底是谁，他们购买我们的车，他们的职业是什么，背景是什么，他们喜不喜欢速腾这两个字，即使在这样的情况下我们都做了非常大的工作和非常大的投资。所以我觉得每一步都必须要非常严谨，必须要非常负责。所以我们现在所说的是产品的定位和产品的发展，而不仅仅是说推出一个这样的概念。

　　提问：我来自新汽车杂志。您刚才说就任以后对营销的感悟，希望这方面具体谈一下，一些新的理念跟我们发挥一下。

　　苏伟铭：3月8号做了一个比较大的公关活动，那时候我花的比较长的时间解释，这次营销改革总的理念是怎样的。我简单提一下，第一个重点就是我们以前工作方式，行政的方式比较多。我举个例子，以前我们在全国分九个区域，为什么九个区域？一向以来都是九个区域，所以大家都接受了。在济南有40家经销商，在海南有2家经销商，但是有一个人负责济南，有一个人负责海南，这个人负责海南能卖多少车，一个人负责40个济南经销商那是不可能的，那么他就是没负责。这个很重要，这次我们做的调整，我们推出一个概念叫做SBU的概念。简单来讲，就是我们要把全部的人我们挑最好的，目前我们认为最有能力的，全部放到SBU去，全部放到外面去。他们会在一个地方，我们给他们培训、培训、培训，我们跟全国最好的培训公司，我告诉他们说，你组织一个队伍给我，全职帮忙我们，25个人，这25个人里面在培训方面，我希望他们在这方面给我们一个培训，所以我们对我们的经销商，对自己的销售队伍，每天、每个礼拜、每个月，培训、培训、培训。

　　第二点，SBU的概念，我们说一下市场营销的概念，市场营销以前我们的做法，我们要做一个捷达的活动，我们觉得全国做一个捷达的活动。我们现在所做的就是把全国分成五个SBU，然后再把那些市场，我们目前还没有发挥到极限的，我们再列入另外一个档次。这五个SBU都有自己的预算，换句话说，他自己要花什么样的钱他有一套章程，只要是他的能力里面花可以花，可以支持经销商，可以管理经销商。也就是说在同一个时间，在同一个礼拜里面，这个SBU1可能在华南做速腾活动，SBU2可能再北京做另外一个活动，SBU3做另外一个活动，我们认为这才是最正确的。总部在长春所扮演的角色是支持的角色，而不是我们是总部，必须要听我们的，这个理念的改变是非常大的。

　　另外一个例子，我们这次成立的所谓的DMA，概念就是一个联营会。以前的经销商就是你是我们的经销商，你也是我们的经销商，经销商有一个理念说，他和他是竞争对手，这是不可能的，现在我们的出发点是合作伙伴，所以我们做了一个联谊会，就是您和您都是我们的经销商，我们大家坐在一起，共同做营销活动，我们做了一个营销的投资，如果我们登报纸的话，你们出一点钱厂家出一点钱，所以有很多东西是共同发挥的。像这样的东西，我在强调重点在于怎么去执行，你要把一个人的理念转变是非常大的一件事情。我跟我下面同事说的时候，第一个月大家就会觉得很迷茫，经销商也不懂，我现在告诉他们说，你们不能一个人去管理经销商，如果一个人管理经销商的话是没有意义的，你具备什么样的条件，你能够解决经销商每一个地方的问题吗？不可能。所以你要分成小组，不能超过管理十家，每个小组有三个人，三个人是一起出差的，三个人里面有一个队长，吃饭一起吃饭，住的时候住在一起，他们的理念是这样的。这三个人的一个小组，到你经销商那去的时候会告诉你跟你谈哪个方面，但是现在初期改组的时候会碰上很多挑战，经销商自己本身不一定具备好这样的条件。例如这次推速腾的时候，我说全国经销商必须要有自己的市场经理，如果你是经销商，你没有市场经理的话我不会给你速腾卖。我可以这么要求，但是对很多人来讲，很多经销商认为自己的市场经理实际上就是他的老总，这个理念大家也慢慢在改。但是我觉得从一个方面来讲，我们每做一件事情要快，不能考虑太多，如果考虑太多的话，每个月都要有新的节奏，流程改。举例说，以前我们审批一个东西，18个人要签名，不行，我们审批的时候必须三个小时里面把审批的流程弄好。像这样的东西是理念的改变，也是营销改组的理念。所以是点滴很细的东西，所以才会有这样的意义存在。

　　提问：您好我是环球企业家杂志记者，您刚才谈到营销变革，销售跟生产是紧密联合在一起的，近期做了如此大的销售变化，例如订单销售，实际上跟一汽大众生产线紧密联合在一起的。目前的生产能力能够配合到你如此大的变革吗？第二个问题，您谈到订单销售提到丰田这样为代表的日系厂商，在市场获得份额是从大众下滑的份额中抢到的，您如何来评价这些日本的竞争对手？

　　苏伟铭：首先我欢迎无论是日本厂商也好，还是韩国厂商也好，我认为这种竞争是不可避免的，只有警惕竞争才能做的更好。先谈订单这块，你问了一个很好的问题，就是说我们现在走这个订单制，到底我们那套大的系统能不能支撑这个点，这是鸡和蛋的问题。我如果不这么开始的话，我们一听到改组的时候，我们所做的第一点就是全公司的系统都必须围绕着销售部转，销售部必须围绕着市场转，这是很重要的一点。如果我是一汽大众，如果我说我们的生产系统，我们生产出来多少车，你是销售部你就卖多少车，以前是这样的概念，现在我们不走这套概念了。第一我们保持整套计划，你的问题可以回答很细的，如果你在企业管理的话会知道，你会把整套计划进行改。全国有多少个点，我们有353个点，你要算的非常细，我的车怎么运到北京的，如果用铁路运的话是怎样的流程，这套东西都要算的很清楚。你说的非常对，我给你一个总的概念，我们这次所做的第一步，就是家里面的这些计划系统都必须围绕着销售而转变，也就是说如果我是生产部的头，我必须整天围绕着销售部的数量而调整我自己的工作。目前我们有没有做到这样？我们在这个环节上做了非常大的调整。所以一汽大众的大众品牌这次改组不是销售公司销售部门的改组，而是一汽大众自己自身要改的一个方向，我们下了一个比较大的决心。

　　从订单能力，是不是因为丰田，因为订单的方式抢掉了我们的市场？我不同意这样的说法。因为你可以看，我们以前的市场份额，46％、56％这个市场份额是不成熟的市场份额，那个时候有很多竞争对手还没有进来，但是我认为现在他们已经一步步到了中国的市场，所以我们在做战略的时候，我可以告诉你们，如果是三年前我在做战略的时候，我对战略的假设，我也是做企业战略出身的，我对战略的假设必须要做非常大的判断。但是现在我觉得这个判断，该来的都来了，至于他们的市场份额能不能抢我们的市场份额等等，我认为如果你观察大众或者是一汽大众从去年8月份到今年3月份，我们并没有掉下我们的市场份额，我们的销量都在增加，我们市场份额并没有掉，其实我们在很多地方我们都在增加，但是我觉得我们在做计划的时候，我们还是比较保守。我也可以这样说，我们认为是比较保守的，我们都是先做，做完了之后有东西才跟媒体说，这是我们所选择的一种企业文化。我觉得也挺好的，比较负责任。

　　提问：苏总您好，我们知道在您那里有非常多的新车推出，有人把06年汽车市场比作价格火柴，一点就燃的市场。前不久马自达3也公布了他的市场价格，今年速腾的价格就像上市意识一样非常具有震撼力，你们定价的背后是出于什么样的策略？

　　苏伟铭：定价是一个定位的策略，我经常开玩笑，需要一门学问。第一你在做定位的时候必须具备一个概念，就是说这家企业里产品战略到底是怎样的。我再强调，我认为一汽大众产品非常优秀，我们从捷达开始，台阶一步步往上走，到奥迪A6，我们都已经布满了这个局。所以我们每个台阶都要有一个车型作为竞争的基础。在这种情况下我开始做我的定位，我在推出这个车的时候，这样一个配备，这样的装备，这样的技术，我应该跟谁竞争？刚才我也提过，我记得97年到中国的时候，那时候我们在谈市场的时候，我们经常说低端市场，中端市场，最多是说中低，中高，然后是高端市场，这种说法已经没有了。目前我觉得我们所竞争的市场是分的比较细，我在这个价位的市场里面有多少不同样的客户群体。据我们去年所定位的是每个价位都有八个不同样的客户群体。我们在做速腾定位的时候，速腾的技术含量，速腾的ESB，这是我们的激光焊接，用激光把钢板熔化了以后用分子黏在一起。可以再看我们的竞争对手用的，这是一般德系的焊接。从我们的发动机，我们的扭距，这个省油，我们认为速腾是具有B型、C型车的这些能力。当然我们要跟C型车做对比的话，稍微有一点距离，所以我们认为在形象上和定位上，我们跟a6.shtml' target=_blank>马自达6、宝马系列是能够进行对比的。当然从另外一个角度，如果我不管这些，从简单的方式来讲，当然也可以列为A＋，A＋的话还有其它的产品。所以我在强调，从我们一汽大众的定位来讲，A级车型是有宝来，我们在今年6、7月份的时候会推出三厢宝来的更新换代。这辆车我认为是马3，无论是定位上都是他们的竞争。从我们战略上的角度来讲，这是我们自己各自的定位。所以我在考虑价格的时候，我有做一些参考。

　　提问：我是环球财经的记者，您如何看待现在汽车业的产能过剩的问题？政府现在对汽车投资进行限制，对汽车行业有什么影响？具体到一汽大众营销思路会不会因此进行调整？您对现在争论比较激烈的自主品牌的问题怎么看？

　　苏伟铭：第一个谈一下产能过剩。我觉得这个话题有时候我们也稍微谈的过于夸张。我现在建一个厂，但是我要利用两班制、三班制的计算，三班制计算过剩产量非常高。我以前经常开玩笑，买块地盖一个房子，就说这是你的产能了，那不一定。实际上你如果详细看的话有很多投资还没有投资。总的来说，我们是不是有这个产能过剩，我觉得还有，但是并不是那么夸张，但是我认为还有。

　　还有一个概念应该怎么解决这个东西，我觉得这个东西不是说我们应该如何解决，而是中国的市场现在在以什么样的方向来进展。我们的底数也非常高，去年330万，今年我估计至少要到10％、15％的增加，再推下去的话，接下来几年都会有相当可观的进步，我认为可能在中国这样比较大幅度的增加还会持续到四到五年到的时间。如果这么做的话，实际上这些过剩的产能，我认为都是有这个机会，但是我觉得有一点很重要，各自厂家自身的定位非常重要。目前还有一些厂家，他认为我就卖这个车，我这个车也卖的很好，成本也管理的很好，我就赚一些钱。但是我觉得这个长远的投资和长远的计划还是跟不上，对我来说汽车的厂家最后还是会一步步整合，整合的概念，那些厂家有全系列产品战略的肯定会有优先的机制，这个很重要。

　　我觉得自主品牌也是一种讨论的话题，我经常开玩笑说，我说什么叫做自主品牌？我说大众算不算中国的品牌？我经常跟我一些同事，在全世界其他的地方，看到大众的标志，就会说想到第一个词在你脑里面不是大众。在中国实际上一般客户都知道大众这两个字，实际上大众本身就形成了中国的品牌，除了标志以外，大众这个词已经成为了中国的品牌。所以对我来说，我认为自主品牌的讨论方式会继续延续。但是我觉得有很多国际化的品牌，像大众已经在本国内进入了这种意义，这是我个人看法。

　　提问：刚才您一直说我们这次花了大力气进行改组，我们知道任何改组和改革肯定会遇到一些阻力。咱们这次改组中您遇到最大的问题是什么，都是怎么解决的？

　　苏伟铭：我想这次的改组，我的第一个经验就是比我想象中好多了。我觉得非常感谢一汽的这些同事，我觉得一汽大众的同事里面，实际上有很多同事在很长的时间里面都有这个意愿要去改组。我强调改组并不是否定我们以前所做的东西。如果刚才我讲的这些营销理念，在五年前拿到中国是不是合适？我认为也不一定适合。随着时间的进展，你要介绍一套适应现在的理念。所以我想这次我们的阻力是有，但是是比较少的。

　　至于我们遇到的阻力，我们怎么去解决，我觉得这是我们每一天的面包，很小。我举几个例子，就像我们讨论到IT，你订单制的话肯定有IT，IT就会牵涉到生产，因为你的IT系统是连接在一起的，所以生产的理念不同，经销商也有IT系统，订货的系统。一级网络经销商管二级网络经销商也是一套系统。我们这么一改的话就会采购加财务加生产加销售加经销商，这些流程都混在一起改。但是我们大家都坐在一起改，由销售部开始带头，然后我们往前推。我觉得我们现在这个进度，我们现在的人员都已经到位，就是到SBU，我们的培训都已经开始，3月8号我们公布这个东西的时候，很多经销商都在观望，到底是真改实改还是虚改，我觉得这个是最好的。我非常期望问题，因为如果没有问题没有阻力绝对不是改组，也不可能是改组。怎么解决，肯定是这种每天业务的解决。

　　很重要的一点，安总作为我们五个经管会成员的头，我们五个经管会的成员都齐心协力，我们开会讨论东西的时候，如果我对生产有一定问题的时候，我不需要经过我们的生产的同事在经管会里面，我直接可以找生产部，因为我作为商务副总，作为经管会的成员可以直接找生产到我办公室，为什么没有把这个东西做好，这就是合作的基础。所以我希望我们改组会越改越好。

　　主持人：各位记者朋友，由于时间的关系就谈到这里。

(责任编辑：杨文)